Tommaso Russo
Há mais ou menos um ano e meio tenho ministrado cursos de atualização sobre Indicadores de RH. O interesse e participação de colegas de RH têm sido crescentes, já que, até por uma questão de sobrevivência, reage-se ao desafio colocado pelos donos das empresas de que a área deve ser “estratégica”.
Infelizmente, grande parte dessas mesmas empresas não sabe ao certo qual é a sua estratégia de negócio (ou seja, o que é necessário fazer para prosperar ante os desafios do mercado, considerando os recursos internos que tem ou que precisa ter). Possuem posturas meramente reativas às oscilações e esquisitices do ambiente externo, herança de tempos idos.
Nesse tipo de ambiente é impossível que RH possa receber da alta administração metas objetivas de médio prazo no sentido de disponibilizar para a organização pessoas melhores, que agreguem maior valor ao negócio.
Mas como as empresas entendem que indicadores são a chave para uma área que deve ser estratégica, as sub-áreas de RH acabam controlando um grande número de indicadores, porém centrados nos aspectos transacionais dos processos, ou seja, focados nas rotinas (o que já não é pouco, convenhamos).
Se as diretrizes das empresas não são adequadamente enunciadas, talvez seja o momento do próprio RH estabelecer seu indicador fundamental, a partir do qual seja possível derivar todos os outros.
Minha sugestão é que seja utilizada para isso a medida Faturamento / Quantidade de Funcionários, ou suas variações (Faturamento / Despesas Totais com Pessoal ou ainda Lucro / Despesas com Pessoal). Divida o faturamento líquido da empresa em determinado período pelo número médio colaboradores nesse mesmo período.
Analise a evolução desse índice em períodos sucessivos: a tendência é de crescimento ou de redução? O que recursos humanos pode fazer para que o indicador diminua ano a ano? Desdobre as ações para as áreas especialistas: dezenas de metas (agora de natureza estratégica) podem ser estabelecidas, algumas de curto prazo, outras para 2 ou 3 anos.
Por que esse indicador é “estratégico”?
- Está relacionado diretamente à medida do sucesso do negócio em si: faturamento (ou lucro)
- Controla de um dos maiores itens de custo na maioria das empresas: gente. Entretanto, a visão de curto prazo (por exemplo, redução do quadro) deve ser equilibrada com as necessidades de faturamento da empresa daqui a 2 ou 5 anos
- Fornece critérios de decisão para projetos que afetem as pessoas na organização: como essa iniciativa irá aumentar o faturamento por colaborador quando estiver implantada? Se esse impacto não puder ser antecipado, existe grande chance de que só tenha custos e não agregue valor
- É de simples entendimento por todos, é calculado de maneira direta e fácil. Uma vez calculado, sua divulgação não necessariamente mostrará os valores absolutos do faturamento, o que agrada aos ciosos pela confidencialidade dos dados financeiros da empresa.
Quer fazer uma experiência? Calcule esse indicador da sua empresa para os últimos 3 ou 4 anos. Analise os resultados (é possível que revele surpresas) e decida se vale a pena.
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