Tommaso Russo
O modelo de remuneração dos vendedores por comissões pode não ser o melhor para alguns negócios.
Conversando com o dono de uma pequena empresa sobre o que poderia ser feito para “melhorar os resultados da sua força de vendas”, estávamos discutindo sobre o estudo de planejamento estratégico do negócio que ele acabara de elaborar.
Topei com uma das diretrizes estabelecidas, que dizia “Aumentar as vendas de itens de maior valor agregado”. Ou seja, comercializar os produtos que proporcionavam maior lucratividade para a empresa. Perfeito, mas por que isso não acontecia?
Analisamos a evolução no volume de vendas de cada profissional e a remuneração correspondente recebida mensalmente como resultado dessas vendas nos últimos 2 anos. Acrescento que em sua maioria eram vendedores com certo tempo de casa e que tinham estabelecido uma clientela estável em suas regiões de atuação.
Apesar da empresa ter como metas um crescimento apreciável no faturamento e na lucratividade para os próximos 3 anos, os números mostravam que, à parte de efeitos sazonais, não havia evolução significativa no faturamento por vendedor no período analisado. Evidentemente, isso refletia nos valores mensais das respectivas retiradas, que permaneciam relativamente estáveis.
Mas note, a estabilidade salarial estava em um nível que eu consideraria, digamos, confortável para esses profissionais. Ou seja, considerando a formação, a idade e a origem da grande maioria da equipe, eles ganhavam bem. E aparentemente, estavam satisfeitos e pouco motivados a mudar seu comportamento e seu rendimento.
Uma alternativa, claro, seria “arejar” a força de vendas e trocar os mais acomodados por gente mais motivada, ambiciosa, que pudessem alavancar as vendas e o faturamento... O diabo é que a empresa em questão opera em um mercado B to B, com grande variedade de produtos que atendem aplicações industriais específicas. Em suma, vendas técnicas, onde é necessário um ciclo mais ou menos longo de aprendizagem. É uma área onde a alta rotatividade não é saudável para os negócios.
Na verdade, concluímos que o problema estava na forma de remuneração desses vendedores. No modelo de comissões (que a empresa e quase o mundo inteiro utiliza), o incentivo do vendedor é vender. Qualquer coisa. Não é importante vender o que a empresa deseja. Dependendo da gestão, cumprir metas estritas de vendas também não é muito importante, desde que o volume proporcione a remuneração que o vendedor julgue suficiente.
Em suma, a força de vendas acaba adquirindo as características de representantes comerciais autônomos, sobre os quais a empresa possui pouco poder de influência no esforço de vendas, exceto aumentar ou diminuir as comissões pagas. Mudar os contratos. Nada prático e confiável.
Para determinados tipos de empresas ou produtos, o modelo de comissões pode ser mudado para a remuneração baseada em cumprimento de metas. Os salários não seriam mais determinados como um percentual do faturamento, mas sim por metas (que podem ser mudadas regularmente sempre que o mercado indique ou pelos interesses da empresa).
Por exemplo, vender um mix preestabelecido de produtos (que priorizaria os mais rentáveis) e não aquilo que é “mais fácil”. Exigir do vendedor um aumento consistente do valor de tíquete médio ou da quantidade de itens por venda de cada cliente atendido. Definir uma evolução no volume mensal vendido. Para regiões em formação, estabelecer um número mínimo de visitas a potenciais clientes.
Apesar dessa modalidade exigir uma gestão mais profunda da força de vendas e práticas de comunicação eficientes entre a chefia e a equipe, os resultados, para a empresa, tendem a serem superiores.
Nenhum comentário:
Postar um comentário