Tommaso Russo
A contabilidade é fundamental para qualquer organização, mas será que os critérios usualmente usados para medir o sucesso de um negócio – lucro, retorno sobre capital empregado, EBITDA – são bons indicadores para avaliar um negócio que envolve capital humano?
Primeiramente conceituamos que tipo de empresa é essa: é aquela chamada “intensiva em mão de obra”, porém nas quais as despesas alocadas em pessoas são maiores que seus ativos totais.
Alguns exemplos são aqueles ligados a projetos de engenharia, propaganda e publicidade, informática, telemarketing, e alguns outros serviços. O McDonald’s, para citar um caso, não se encaixaria nesse modelo, embora empregue uma vasta quantidade de mão de obra, pois seu valor reside nos seus restaurantes, sua marca e suas franquias.
Empresas de capital humano, assim, são crescentemente rentáveis enquanto atingirem cada vez mais altos patamares de receita / unidade de custo de pessoal.
Do ponto de vista da gestão, indicadores tais como lucratividade por cliente, orçamento de gastos fixos, faturamento líquido não refletem adequadamente os parâmetros que a empresa de capital humano deve aperfeiçoar para melhoria de seu resultado.
A chave é: a soma dos custos com pessoal (salários, benefícios, variáveis, treinamento, recrutamento e seleção, sistemas, e muitos etc.) está sendo devidamente coberta pelos serviços vendidos? Produtos de baixa complexidade, ou padronizados, estão sendo desenvolvidos por mão de obra de menor custo? O pessoal mais qualificado, diferenciado em conhecimento e eficiência, está alocado nos trabalhos mais complexos (e, por isso, com margens melhores)? A produtividade cresce com o aumento do faturamento?
Enquanto em uma indústria a eficiência aumenta com a compra de melhores máquinas, em uma empresa de capital humano, a adequação das pessoas aos produtos vendidos, a otimização e gestão de processos, a padronização do que é básico, a informática, o gerenciamento de tempo e minimização de retrabalhos fazem toda a diferença nos resultados.
Consequentemente, crescer é empregar mais gente. E, para a empresa de capital humano, efetivamente “pessoas são seu maior patrimônio” (na verdade, o único). Isso significa que a sobrevivência e rentabilidade do negócio dependem fundamentalmente de políticas sofisticadas de pessoal.
Por exemplo, os custos diretos do turnover de pessoal podem não ser significativos, mas os custos indiretos - perda de clientes, perda de conhecimento, perda de produtividade -, embora de difícil mensuração, certamente impactam pesadamente os resultados.
Muito mais que nas empresas de capital intensivo, a atração e manutenção de quantidades expressivas de pessoas – não apenas os chamados “talentos” - são críticas. Remuneração, benefícios, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento devem ser entregues a gente muito competente e profissional. Processos de gestão de pessoas que até há pouco eram meras curiosidades acadêmicas ou modismos importados por multinacionais (gestão por competências, plano de carreira, recompensas motivacionais, broadbanding, carreira em Y, incentivos de longo prazo, as gerações com as quais convivemos e tantos outros) começam a ser demandados por donos de negócios de capital humano, inclusive os de médio e pequeno porte.
Mais do que nunca aumenta a responsabilidade (e crescem as oportunidades) dos gestores e profissionais de RH na sobrevivência de muitas empresas. Espero que, desta vez, não se perca o bonde.
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