Mudanças à vista nas recompensas

Tommaso Russo

 Tempos bicudos para as empresas brasileiras, principalmente as ligadas a setores que exigem mão de obra mais capacitada e produtiva. Com as dificuldades da maioria delas em crescer em faturamento, seu lucro irá depender de fatores internos, como a redução de custos e melhoria de produtividade. Isso exige um equilíbrio entre quatro fatores, alguns conflitantes entre si: redução de custos, aumento da produtividade, atração e retenção de talentos e gestão de riscos.

Em particular, enfrentamos o trade-off entre redução de custos e a retenção e motivação de colaboradores, notadamente os talentos, altos potenciais e aqueles com habilidades escassas no mercado. Entretanto, a opção de simplesmente pagar mais é, muitas vezes, financeiramente inviável. Isso faz com que empresas comecem a priorizar as recompensas intangíveis (tais como novos desafios e planos de carreira) para incrementar o engajamento e motivação de seus colaboradores.

Tendências em remuneração e recompensas

Estão em curso algumas tendências claras na utilização da remuneração e recompensas pelas organizações para superar esses obstáculos:

Pagamento por resultados – a criação de uma cultura focada em resultados, através do alinhamento de incentivos e recompensas a indicadores ligados ao desempenho da empresa, tais como lucro e faturamento.

Diferenciação nas recompensas para cargos críticos – os recursos limitados em incentivos estão sendo canalizados de modo muito mais focado para aqueles colaboradores que são vitais para o futuro do negócio: os talentos, altos potenciais e detentores do conhecimento ou de habilidades especiais. Está sendo utilizado também o conceito de recompensas totais para a retenção desses cargos críticos, através da definição clara de planos de carreira e sucessão, mobilidade global e programas específicos de desenvolvimento em combinação com remuneração e incentivos maiores.

Aumento da fatia em remuneração variável – a parcela das recompensas totais atrelada à remuneração variável vem aumentando, priorizando as metas críticas para o negócio e diminuindo a vulnerabilidade com salários fixos elevados. Estão sendo revistos os indicadores utilizados na avaliação de desempenho, reduzindo os riscos de bônus desproporcionais e imerecidos e ampliando o conceito do que é desempenho, incluindo fatores como responsabilidade social. A análise de riscos inerentes nos programas de bônus e incentivos de longo prazo está se tornando mais frequente.

Centralização – as políticas e programas de recompensas estão sendo cada vez mais centralizados entre negócios de um mesmo grupo econômico ou estabelecidos em outros países. A motivação é a consistência do foco em metas críticas e a redução de custos e do risco. Busca-se um equilíbrio entre uma política centralizada e uma flexibilidade por unidade de negócio ou por país, gerenciando melhor os impactos de mercados diferentes, culturas, impostos e regulação.

Benchmarking de mercado – Está-se dando uma ênfase crescente em comparações e pesquisas de mercado, coisa até então incomum com relação a tratamento dos talentos nas empresas. Esse movimento visa garantir que os talentos estão sendo pagos de modo competitivo frente à concorrência e que as empresas não estão praticando salários acima do mercado nos demais cargos.

As recompensas estão na agenda do Conselho – remuneração e recompensas não estão mais somente sob o controle dos especialistas em Remuneração e Benefícios. As despesas com incentivos e recompensas estão cada vez mais sob o escrutínio do Conselho de Acionistas, que questiona a área executiva em tópicos como:

- que resultados estamos obtendo em retorno ao que é gasto?

- qual a efetividade dos custos alocados em remuneração e incentivos?

- qual é o retorno do investimento feito?

Top of Mind

Quais são as ações relativas a pessoas que estão na cabeça dos executivos das principais organizações? A lista abaixo mostra os três programas prioritários relativos aos desafios que as empresas estão enfrentando na situação atual.

Sobrevivência do negócio	Relação recompensas / desempenho	Reação aos desafios
Gestão de custos	Revisão de Indicadores	Gestão de custos
Riscos e regulamentação	Melhor relação entre pagamento e desempenho	Desenvolvimento das lideranças
Concorrência	Diferenciação nas recompensas	Redesenho organizacional
Engajamento / Motivação	Talentos	Recompensas e motivação
Recompensas intangíveis	Desenvolvimento interno	Pesquisas de clima
Competências da média gerência	Recrutar e reter talentos chaves	Comunicação das recompensas
Transparência na comunicação	Programas para altos potenciais	Foco na media gerência
Referências para recompensas	Gestão de recompensas
Benchmarks externos	Envolvimento da alta e média gerência
Avaliação de desempenho	Aumento da comunicação sobre recompensas
Gestão de custos	Centralização da gestão dos programas

                                                            

Este artigo é um extrato da pesquisa “The Changing Face of Reward”, publicado pelo Hay Group. O estudo completo pode ser baixado a partir do endereço http://www.haygroup.com/uk/downloads/details.aspx?id=26870

Nota do autor: O mercado europeu e norte-americano, focos do estudo da Hay, estão passando ou saindo de uma recessão, enquanto estamos vivendo essa situação no Brasil desde meados de 2014 (situação essa que deve persistir em 2015 /2016). Apesar de contextos econômicos diferentes e “timings” distintos, entendo que os desafios para as empresas são os mesmos lá e cá.

Aspectos legais das Stock Options

Adilson Sanchez
www.adilsonsanchez.adv.br

A sociedade dirige-se pelo mérito. Ação e recompensa como mecanismo motivacional, desde o simples aprendizado familiar.  O mundo empresarial não é diferente.   

As políticas de recursos humanos privilegiam os trabalhadores engajados, estimulam novas práticas e remuneram de maneira a estimular e reconhecer aqueles que têm papel estratégico na organização, em todos os níveis, desde os executivos até o mais humilde trabalhador. Vale lembrar que a mão de obra está escassa, se considerarmos as necessidades das empresas na atualidade. Uma forma de conduzir essa política é justamente a de estabelecer remuneração variável (entre outras possibilidades a política de remuneração é a que mais sensibiliza o trabalhador, por óbvio). 

A remuneração atrai talentos e retém os já incorporados, contribuindo para mantê-los satisfeitos com as condições proporcionadas na empresa e também motivados para novas conquistas. 

Assim, entre procedimentos a serem adotados – são muitos - encontra-se o do oferecimento de participação societária – os Stock Options, ou Plano de Opção por Ações. Por isso, em breves linhas e apenas para que se pense a respeito, apresentamos na matéria interna breve estudo da distribuição de ações aos empregados, como forma de reter e prestigiar talentos, sendo um diferencial de mercado que fideliza e torna principalmente o executivo identificado com a empresa.

DEFINIÇÃO. Trata o “stock option plan” de um plano para distribuição de ações aos empregados. O foco é o executivo de empresa e o objetivo é a manutenção de talentos, bem como atrair do mercado outros profissionais gabaritados com a proposta de participação valorosa nos ganhos societários das empresas.

Não há previsão legal para a adoção do plano de distribuição de ações. As empresas têm mantido referido plano tendo por modelo a experiência estrangeira.

NATUREZA. Há forte discussão sobre o assunto, mas pouca doutrina ou mesmo jurisprudência a respeito. Justifica-se por ser uma inovação ainda pouco explorada no Brasil.

Particularmente penso que a adoção do plano não leva a existência de remuneração, porque envolve riscos e os ganhos nem sempre se verificam. Ademais, não está ligado ao desempenho do trabalhador, propriamente.

Vale mencionar a decisão abaixo:

Stock option plan. Natureza comercial. O exercício de opção de compra de ações pelo empregado envolve riscos, pois ele tanto poderá ganhar como perder na operação. Trata-se, portanto, de operação financeira no mercado de ações e não de salário. Não há pagamento pelo empregador ao empregado em decorrência da prestação de serviços, mas risco do negócio. Logo, não pode ser considerada slarial a prestação. (TRT 2ª Reg., RO 20010255561, 3ª T. Ac. 20030145141, DJ/SP de 8.4.03, p. 19).

CRITÉRIOS DE PAGAMENTO. Também neste caso o critério será definido pelo empregador, conforme plano por ele estipulado na concessão das ações e tempo de resgate mínimo. O valor envolvido dependerá da valorização das ações no mercado e da iniciativa do executivo em resgatá-las.

SUPRESSÃO. O plano é único, não se cogitando de supressão. Contudo, poderá não ser repetido, a critério do empregador.

REFLEXOS. Não tendo caráter salarial, não irá gerar reflexos.

INCIDÊNCIAS. Não há incidências de contribuição previdenciária, FGTS e imposto de renda, pela tese da natureza não salarial.