Tommaso Russo
Em um artigo
anterior, falamos sobre a importância de planos de carreira e sucessão nas
organizações, como forma de alinhar as necessidades estratégicas de médio e
longo prazo da empresa em termos de pessoal especializado e as demandas de
desenvolvimento e crescimento profissional por parte das pessoas, notadamente
as da geração Y e posteriores.
Entretanto, a implantação de um projeto
de trilhas de carreira não é processo simples, nem padronizado. Não há
“modelos” que atendam as características especiais de cada companhia. Ou seja,
trata-se de artesanato e não de produção em massa.
Existem pré-requisitos básicos antes que
o RH inicie um projeto dessa magnitude. Alguns passos podem evoluir
simultaneamente à implantação, mas devem estar disponíveis antes que haja o
lançamento formal do plano.
A
política de cargos e salários deve estar praticada em sua plenitude. Descrições dos cargos atualizadas de
acordo com processos desenvolvidos na empresa, tabelas salariais definidas e
principalmente, relação de habilidades e competências por cargo validadas e
corretas. Afinal, o desenvolvimento e aprendizagem dentro das trilhas devem
basear-se nas reais necessidades dos processos e dos gaps dos potenciais
sucessores.
Uma
política sólida de avaliação de desempenho. Em qualquer caso, movimentações dentro do plano de
carreira dependem do desempenho adequado dos candidatos, caso contrário grande
parte dos esforços estarão concentrados em achar lugares para pessoas que por
um motivo ou outro, “não se adaptam ao cargo no qual estão”, ou seja, pessoas
erradas. Os talentos devem estar mapeados pelo RH e o plano de carreira tem
como um grande objetivo manter essas pessoas a bordo através de possibilidades
de crescimento profissional. Sem meritocracia, não há chances de um plano de
carreira dar certo.
Os
cargos críticos da organização devem estar definidos. É prioritário que o projeto de trilhas
de carreira priorize a formação de sucessores para os ocupantes desses cargos,
ou seja, aqueles que detém o conhecimento, de difícil reposição por pessoas do
mercado e que garantirão a sobrevivência da empresa a médio e longo prazo. A
organização não pode ficar refém dessas pessoas.
Ações
adequadas de avaliação de potencial.
Nem todos os colaboradores possuem características pessoais para atingir postos
mais altos, principalmente quanto a cargos de liderança. Forçar a promoção de
pessoas com excelente desempenho em seus cargos atuais como modo de conceder
melhor nível de remuneração pode causar estragos irreparáveis na carreira do
colaborador que não possui potencial para ocupar cargos mais altos. Além de
ferramentas de avaliação, é importante a participação do gestor e da alta
administração.
Estabelecimento
das trilhas de aprendizagem.
A preparação dos colaboradores para a ocupação dos cargos componentes da sua
trilha de carreira demanda a aquisição dos conhecimentos mínimos (acadêmicos ou
técnicos) da posição almejada. Parte da formação deve ser de responsabilidade
das próprias pessoas (com ou sem suporte da empresa), porém tudo o que se
relaciona a conhecimentos específicos do negócio deve ser disponibilizado pela
organização. Diversos meios são disponíveis para suprir esses conhecimentos,
porém estes devem estar organizados sob a forma de “matérias”.
Concluindo, a infraestrutura necessária
para que o plano de carreira seja funcional é complexa e exige investimentos
importantes pela organização. É por esse motivo é que a implantação do plano
deve ser feita de maneira gradativa, priorizando as áreas e cargos mais
sensíveis. Provavelmente, para algumas áreas, a relação custo-benefício de um
plano de carreira não é justificável e estas não estariam incluídas no projeto
mesmo a longo prazo.
