A evolução do trabalho

Tommaso Russo

Nas organizações, os empregados são obrigados a adaptarem-se a seus chefes e os chefes são obrigados a adaptarem-se às organizações. No futuro, serão os chefes e as organizações que deverão adaptarem-se aos empregados.Isso significa que, para sobreviver, as empresas deverão repensar toda a relação de trabalho.

No Brasil, algumas dessas ideias podem ser consideradas utópicas, dada a excessiva interferência do Estado na relação entre empregados e empregadores. Entretanto, caso a iniciativa privada sobreviva e consiga inserir-se no mundo competitivo, provavelmente será dessa maneira que as pessoas produtivas estarão dispostas a trabalhar.

Pontos a conferir…

Trabalho realmente flexível

Trabalhar a qualquer hora, em qualquer lugar e ser avaliado pelo que produz e não pelo tempo que se passa trabalhando. Não haverá necessidade de trabalhar em um horário fixo ou limitadamente flexível ou somente na empresa.

Utilizar qualquer dispositivo

Estamos começando a ver o uso dos equipamentos pessoais no trabalho, mas sujeitos à aprovação pela empresa. Em vez disso, pessoas poderão utilizar os equipamentos que precisarem para desenvolver seu trabalho.

O fim do plano de carreira e o trabalho customizado

Quando iniciamos a carreira em uma nova empresa, ocupamos os cargos mais baixos na cadeia hierárquica. É necessário ir escalando a pirâmide, na expectativa de algum dia ocupar uma posição que nos satisfaça. Em um novo de conceito de trabalho mais livre, com base em redes colaborativas e novos métodos de gestão, a moldagem da carreira é feita pela própria pessoa, segundo seus interesses. Será possível decidir os projetos e com quem se quer trabalhar. Serão possíveis mudanças laterais na carreira, e a decisão de quanto tempo a pessoas quer passar viajando, por exemplo.

Compartilhar é se importar

Empregados garimpam informações e costumam guardar segredo de suas fontes. Não há incentivos, metodologia ou motivos pelos quais as pessoas compartilhem com os colegas aquilo que sabem, já que conhecimento é poder. Colaboradores também não são incentivados a pensar de forma criativa; basta comparecer ao trabalho e fazer o trabalho esperado deles. No futuro, será o oposto. As plataformas colaborativas facilitarão o compartilhamento de informações e as organizações oferecerão incentivos – desde incubadoras internas e o desenvolvimento de competências ligadas a empreendedorismo – para a criação de programas de inovação. A organização estará aberta para que qualquer colaborador proponha uma ideia que pode transformar-se em um novo serviço ou produto. O correio eletrônico passará a ser uma forma secundária de troca de informações.

Qualquer um pode tornar-se líder

Os colaboradores não serão considerados mais como engrenagens que não possuem voz na empresa. As tecnologias colaborativas podem transformar um colaborador em um líder reconhecido através do compartilhamento de ideias, conceitos, etc. É transferir para dentro das organizações as possibilidades que criam líderes nas redes sociais – Twitter, Instagram ou Facebook – com centenas ou milhares de “seguidores”.

.Conhecimento versus aprendizagem adaptativa

Atualmente, o conhecimento transformou-se em commodity. Basta acessar através de seu smartphone todas as respostas para as perguntas que aparecem no trabalho. Isto significa que para o futuro colaborador que o conhecimento não será o mais importante, mas a capacidade de aprender coisas novas e aplicá-las para novos cenários e situações que apareçam. Ou seja, capacidade de aprender sempre e permanecer adaptado às mudanças.

Todos são professores e alunos

Na maioria das organizações atuais, se alguém deseja aprender algo é necessário inscrever-se para frequentar um curso que acontecerá dali a semanas ou meses. Hoje é possível qualquer pessoa gravar em seu smartphone um “Como fazer” para qualquer coisa desde a configuração de um modem até programação em Excel. Simplesmente por estar conectado a outros colaboradores oferece a oportunidade para ensinar e aprender democraticamente de modos que nunca antes foram possíveis. A criação de sites especializados em educação permite que aprendamos o que quisermos e ensinarmos aquilo no qual somos especializados.

Baseado no artigo Evolution of The Employee, publicado em http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2014/09/02/the-evolution-of-the-employee/

Retendo e desenvolvendo seus talentos da Geração Y

Tommaso Russo

A Geração Y propõe um grande desafio: como tratar essa mudança demográfica drástica na composição da força de trabalho, que estará no comando das empresas dentro dos próximos 15 anos? Motivar e reter essa nova safra de talentos, com o pensamento posto no futuro das organizações, nunca foi tão importante como agora.

Para reflexão: sua empresa já sente os efeitos do baixo comprometimento (e alta rotatividade) dos colaboradores dessa faixa etária, nos quais você enxerga alto potencial para dirigirem os negócios a médio prazo? Caso positivo (aposto que a grande maioria dos dirigentes das empresas no Brasil concorda), o que você está fazendo com relação a isso?

Sugerimos algumas práticas que estão sendo conduzidas pelas maiores empresas de desenvolvimento de recursos humanos no mundo, que podem orientar as ações de atração e retenção dos Y:

Sensibilizar a alta administração – os dirigentes da empresa devem ser educados para entender e apoiar o desenvolvimento dos jovens talentos e altos potenciais. Sem esse compromisso será difícil implementar e manter programas que, por sua natureza, são longos e que exigirão recursos substanciais. Esses patrocinadores devem entender as características e motivações dessa geração em contraste com as anteriores.

Identificar e reconhecer os altos potenciais – durante toda sua vida, esses jovens ouviram o quanto são “especiais”. Então, eles devem entender sua importância também no ambiente de trabalho. Devem saber que possuem um alto potencial para ascender na empresa a médio e longo prazo. Os Y valorizam o desenvolvimento pessoal e profissional e esperam que a empresa os ajude a aprender, crescer e se desenvolver. Se entenderem que estão sendo preparados para o futuro, se motivarão mais. A participação do presidente ou de diretores respeitados da empresa em encontros informais com esse time pode materializar essa visão.

Fornecer a macro visão do negócio – os Y precisam que o trabalho faça sentido. Eles perguntam o porquê das coisas e não esperam respostas como “porque é assim que as coisas são”. Assim, devem conhecer os grandes processos da organização e suas interconexões, os projetos e as bases das políticas corporativas. Mostre o impacto do trabalho, dos projetos e nas responsabilidades nas quais estão envolvidos hoje nas estratégias atuais e futuras da companhia.

Definir planos de carreira – Y valorizam sobretudo a flexibilidade nas suas rotinas, mas também prezam a flexibilidade a longo prazo. Na faculdade, não hesitam em cursar outras disciplinas ou até mudar radicalmente de carreira, se não vissem sentido na atual. No ambiente de trabalho, querem a mesma flexibilidade. Esperam ser desafiados e realizados profissionalmente; assim, é importante que conheçam as trajetórias disponíveis de carreira na organização. Pergunte a eles onde eles gostariam de estar em alguns anos e mostre o caminho para chegar lá, através de diversas áreas da empresa, bem como os conhecimentos, habilidades e comportamentos que devem adquirir. O entendimentos das possibilidades mostram o comprometimento da companhia em ajudá-los a atingir seus objetivos pessoais.

Desenvolver as atitudes fundamentais para o ambiente do trabalho – a adaptação dos Y ao ambiente de trabalho não é normalmente fácil, por faltar-lhes uma série de comportamentos habituais dentro do ambiente empresarial. É importante que a empresa defina e calibre as necessidades desse grupo – quais são as atitudes necessárias para que eles sejam bons chefias e bons líderes? Etiqueta no ambiente de trabalho, redação, iniciativa, gerenciamento do tempo e gestão de conflitos são extremamente importantes para o crescimento profissional – e nada disso é ensinado na escola. Esses temas devem estar necessariamente incluídos nos planos de treinamento e desenvolvimento dos Y.

Disponibilizar experiências – significando expor os Y a diferentes áreas da empresa distintos procedimentos de trabalho. Ações organizadas de job rotation são ótimas para isso. Gerentes devem ser incentivados a incluir alguns Y em seus novos projetos; não se deve ter medo de “esticar” o potencial e atribuir responsabilidades a essas pessoas. O importante é proporcionar-lhes oportunidades de crescimento e desenvolvimento de acordo com seus desejos.

Investir – o sucesso da organização em longo prazo depende inteiramente de seus talentos e altos potenciais. Cabe à empresa decidir investir agora no seu desenvolvimento. Assim como não se podem desprezar os investimentos em tecnologia ou no desenvolvimento de produtos, não se devem menosprezar investimentos nas pessoas. O dinheiro gasto em treinamento e desenvolvimento e as horas dedicadas a coaching e workshops é bem gasto, quando se obtém um grupo de futuros líderes motivado e preparado.

Estabelecer um programa de mentoring – Um programa de mentoring é uma excelente oportunidade de conectar os Y com os Boomers a caminho da aposentadoria. Quando os Y conhecem e confiam nas pessoas que ocupam altos cargos, confiarão neles e os respeitarão. Se não for possível estabelecer um programa formal, estabeleça iniciativa de orientações informais e troca rotineira de ideias e experiências.

Insistir numa cultura de feedback e reconhecimento – Y podem apresentar um ar de excessiva autoconfiança, o que não significa que eles não queiram melhorar. Forneça-lhes feedback com muita frequência – na verdade, eles imploram por feedback diário. Ou seja, as avaliações anuais não são suficientes; para esse grupo a frequência deve ser no mínimo mensal. Os gestores devem ser convencidos a agirem de modo aberto, honesto e transparente, garantindo que as linhas de comunicação estejam sempre livres. Os gestores também devem ser convidados a compartilhar suas técnicas e estilos de gerenciamento.

Baseado no artigo Developing your high-potential millenial employees – de Brad Karsh, presidente da JB Training Solutions. Publicado em http://trainingmag.com/content/developing-your-high-potential-millennial-employees

Para a motivação, não existe tamanho único

Tommaso Russo

Em meus cursos de remuneração, há um capítulo à parte sobre comissão de vendas. Insisto com os alunos que a lógica dos vendedores é diferente da do resto dos colaboradores e que, para a maioria deles, incentivos anuais – tais como bônus ou PLR – não apresentam o mesmo efeito em termos de motivação que, por exemplo, para um gerente de Operações.

Explico: nunca ouvi nenhum vendedor dizer que dinheiro não motiva. Ou que o efeito motivador do dinheiro acaba em dois ou três meses e que são necessários outros fatores intrínsecos e extrínsecos e blá-blá-blá.

Na verdade, o que importa para o vendedor é a conexão imediata entre ação e recompensa. Quando se trata de comissões, essa relação é bastante clara.

Para os outros, ou seja, a maioria de nós, a ligação entre ação e recompensa é muito menos explícita, daí a importância, agora sim, de outros fatores motivacionais.

Por exemplo, para um funcionário especializado e experiente, talvez a autonomia no trabalho seja mais importante. É fato que não se pode generalizar essa preferência, pois nem todos prezam mais sua liberdade no trabalho que moeda sonante. Entretanto, na medida em que alguém conquista uma posição relativamente sólida na organização, de maneira geral preferem a liberdade de estabelecer suas próprias prioridades e seu jeito de conduzir o trabalho em detrimento de demandas constantes por aumentos salariais.

Uma pessoa jovem e ambiciosa pode motivar-se mais por oportunidades que por dinheiro. No final, pode dar na mesma, pois você abre mão do ganho hoje para ganhar mais amanhã. Mas o ponto chave é observar que um colaborador menos experiente está disposto a pagar um tributo e fazer sacrifícios em nome do futuro.

O interessante é que quando a relação entre o comportamento e a recompensa é claro, as pessoas apresentam uma variação pequena de comportamentos. Quando se trata porém de criatividade e colaboração, talvez seja mais eficiente criar relações não tão claras.

Por exemplo, quem estaria mais interessado em participar de um projeto estratégico da empresa: um homem de vendas que é pago apenas quando vende? Um colaborador que valoriza seu status como especialista? Ou um jovem da geração Y que está tentando criar oportunidades futuras?

Talvez, os três estejam motivados para participar, mas cada um deles possui motivos diferentes, baseados em como serão recompensados e qual seja seu interesse pessoal.

A arte de estabelecer programas de recompensas que realmente motivem as pessoas requer o conhecimento da demografia da força de trabalho e o entendimento dos fatores de motivação humana. Sem dados sobre os colaboradores e uma abordagem holística das recompensas, que inclui os benefícios individuais, os programas de recompensas provavelmente não motivarão as pessoas e não trarão resultados para a organização.

Assim, as recompensas devem estar focadas nas pessoas e não nos cargos que ocupam na organização. Sistemas de remuneração e recompensas que premiam os colaboradores pelo desempenho estabelecido na descrição de seu cargo são excessivamente padronizados e penalizam os high-performers através de restrições orçamentárias, por exemplo na distribuição dos aumentos por mérito pela equipe. São desenhados para recompensar mais o tempo de casa que o verdadeiro desempenho.

Sob o ponto de vista motivacional, você pode fazer com que qualquer dos três tipos participe do projeto estratégico, se você entender o que os motiva para isso. No caso de recompensas, entretanto, uma abordagem mais individualizada é útil – se não indispensável – para extrair o máximo potencial motivacional de seu programa de recompensas. 

Baseado no artigo The common thread is … uncommon  por Laura Schoeder, em http://www.compensationcafe.com/2012/06/the-common-thread-is-uncommon.html. Veja também o artigo Traditional Reward System Lags Behind Global Incentive Model em http://www.bna.com/traditional-reward-system-n12884910011/

O que as empresas esperam de seus colaboradores

Tommaso Russo

Quando se fala da geração Y, muita ênfase é dada nos aspectos que as empresas devem se adaptar para atrair, reter e motivar os jovens colaboradores, os altos potenciais e que ocuparão os cargos de comando daqui a uma dezena de anos.

Na verdade, quando entram no mercado de trabalho, esse pessoal possui praticamente nenhuma informação ou orientação sobre o ambiente empresarial e, mesmo com as concessões que as organizações estão dispostas a fazer, os comportamentos minimamente aceitáveis que devem ter para possibilitar uma convivência tolerável com as gerações mais antigas.

Dentre as dezenas de pesquisas sobre pessoas que recebo mensalmente, uma promovida por uma consultoria de “gestão” de talentos me chamou a atenção, pelo seu ineditismo: quais são as qualidades que as empresas mais apreciam em seus colaboradores. Foram tabulados dados de 174 empregadores (nos Estados Unidos), e os resultados apontaram as seguintes competências como as preferidas:

1. Saber trabalhar em equipe (apontada por 71% das empresas) – essa habilidade é importante, pois grande parte das companhias possui equipes enxutas e é fundamental que os resultados sejam atingidos através de outras pessoas. A ideia é de saber dar passes precisos para que colegas mais bem colocados em campo façam os gols.
2. Focar totalmente na satisfação dos clientes (escolhida por 68% dos empregadores) – visão que deve ser compartilhada entre os colaboradores que tenham contato direto com o cliente e toda a organização. Todos devem conhecer os pontos fortes e fracos da empresa no atendimento aos clientes e perseguir a excelência.
3. Motivar e engajar os colegas (65% de preferência) – colaboradores que se relacionam bem e procuram motivar seus colegas em suas atividades profissionais são muito considerados pelos empregadores.
4. Sucesso em atingir poucas e críticas metas (62%) – priorizar o foco naquilo que efetivamente traz resultados para a empresa faz com que essa competência seja uma das consideradas essenciais para o crescimento da carreira na organização.
5. Trabalhar de maneira inteligente (60%) – inclui estar por dentro das últimas tecnologias, manter seus conhecimentos e habilidades atualizados e buscar constantemente melhorias na produtividade, eficiência e lucratividade.
6. Trabalhar duro (57%) – embora as organizações tenham preferido por anos os colaboradores que sabem trabalhar com inteligência, elas ainda gostam de perceber a dedicação, o esforço extra e a iniciativa de cobrir “buracos” de colegas, sempre que for preciso.
7. Adicionar valor ao negócio (52%) – dinheiro e recompensas são um reconhecimento da empresa do valor das pessoas para a empresa; iniciativas dos colaboradores que efetivamente agreguem valor ao negócio devem ser registradas e divulgadas a todos os colaboradores.
8. Contribuir para aumentar o lucro (48%) – existem várias maneiras de fazer isso: colaborar para o aumento das vendas, cortar custos e desperdícios, diminuir a rotatividade do pessoal e fazer sugestões e recomendações úteis para a melhoria dos resultados.

Essas dicas podem não ser efetivamente as melhores para todas as organizações e todas as culturas empresariais, mas podem ajudar os jovens profissionais a adaptarem-se mais facilmente ao ambiente no qual estarão imersos por grande parte do resto de suas vidas.

Para maiores detalhes, veja os links no artigo Survey: The 8 Qualities Employers Most Want in Their Employees em http://tlnt.us1.list-manage.com/track/click?u=85f2981883cd879c955d5072f&id=0bd63ae554&e=908fa015c5

Os chefes-poliana

Tommaso Russo

Às vezes, as empresas promovem pessoas a supervisores sem o devido preparo, simplesmente pela oportunidade de aumentar o salário de um técnico com o histórico de lealdade e desempenho adequado. Mas é necessário lembrar que a chefia implica em responsabilidades adicionais, que demandam certa vocação e uma boa dose de ações de desenvolvimento. O promovido não é mais parte da equipe, mas é o chefe da equipe.

Uma das principais características entre as funções inerentes a cargos de chefia é a de prover liderança e direção para seus subordinados. Isso significa tomar decisões que impactam os colaboradores – seus ex-colegas – para o bem e para o mal.

Mas lidar com as reações das pessoas não é uma missão das mais confortáveis para a maioria das pessoas.

Sob o ponto de vista dos chefes dos chefes, a competência relativa à liderança é sempre importante como fator de sucesso do cargo – e na determinação das recompensas (mérito e promoções, por exemplo) atreladas à avaliação dessa habilidade.

Há os chefes com altas expectativas quanto sua carreira e às suas equipes. Mas existem aqueles que acabam construindo uma reputação de “bonzinho” – fáceis de agradar e serem agradados, que hesitam em decidir por assuntos que afetem os subordinados. Por exemplo, todos os colaboradores são esforçados e, portanto, todos merecem um aumento por mérito – de preferência igual, para não despertar ciumeira?

Talvez esses últimos tenham uma tendência de basear suas decisões em fatores emocionais (do que as pessoas precisam e o que elas desejam) ao invés de aplicar critérios empresariais objetivos – desempenho, situação da empresa, políticas salariais, orçamento da área e outras tecnicidades como essas...

Bom, como diriam os chineses, o sábio escolhe o caminho do meio: as chefias devem equilibrar os interesses da empresa e dos colaboradores. Mesmo que isso signifique usar a cenoura e o porrete.

Quando se trata do dinheiro da companhia, os chefes bonzinhos acreditam que se deve pagar às pessoas o máximo permitido pela empresa, esperando com isso que os subordinados:

• Fiquem muito agradecidos e, como retribuição, trabalharão mais e melhor
• Fiquem satisfeitos e não saiam da empresa, mesmo sob tentação
• Valorizem a preocupação do chefe com eles

O nome desse tipo de pessoa é o chefe-poliana (a menina da estória que enxerga apenas o lado cor-de-rosa da vida), que na verdade está enganando a si mesmo, achando que suas decisões puramente emocionais dão resultados que ajudarão a ele próprio e a empresa.

As chefias têm escolhas e o que acontece naturalmente com a maioria delas (principalmente as mal treinadas) é a tendência de, primeiro, protegerem a si mesmos. Muitos se veem apenas como um supervisor (ou seja, com o olhar para a parte debaixo do organograma), não como membros do quadro de lideranças da organização (a parte de cima do organograma).  Entre ficar “do lado da empresa” ou “do lado dos empregados”, não há dúvida. Por quê?

• Eles querem ser amados – querem ser um amigo dos subordinados, não um chefe distante. Eles ficam presos ao tempo em que estavam do outro lado do balcão. São empáticos.
•  Não querem tomar decisões que possam afetar a carreira dos subordinados – preferem que outros julguem as chances de progresso ou não das pessoas. Para isso existe o RH ou é melhor deixar os resultados decidirem (contra números não há argumentos...).
• Não entendem (nem defendem) as políticas salariais da empresa – são aqueles que dizem “bem que eu gostaria de dar mais, mas o RH não me deixa”. Não defendem as políticas da empresa relativas à remuneração e recompensas, preferindo serem vistos “do lado dos empregados”.
• Têm medo que pessoas deixem a empresa – pode parecer que a culpa é deles, por serem chefes incompetentes.
• É do interesse deles mesmos – ter na equipe colaboradores infelizes por qualquer motivo significa mais trabalho para os próprios chefes. Pode significar ter que prestar atenção ao que o subordinado está fazendo, treinar substitutos, ter que fazer parte do trabalho enquanto aguarda o preenchimento da vaga, etc.

Esses tipos de chefe não contribuem para a empresa; eles nem estão gerenciando a equipe. Eles simplesmente agem como leva-e-traz das políticas salariais, sem que eles tenham nenhum envolvimento nas decisões pensadas e equilibradas sobre as pessoas, que distinguem os líderes. Isso é gerenciar à distância – o líder que desmotiva e que com o tempo, vai prejudicar os resultados da organização.