Tommaso Russo
A Geração Y
propõe um grande desafio: como tratar essa mudança demográfica drástica na
composição da força de trabalho, que estará no comando das empresas dentro dos
próximos 15 anos? Motivar e reter essa nova safra de talentos, com o pensamento
posto no futuro das organizações, nunca foi tão importante como agora.
Para reflexão:
sua empresa já sente os efeitos do baixo comprometimento (e alta rotatividade)
dos colaboradores dessa faixa etária, nos quais você enxerga alto potencial
para dirigirem os negócios a médio prazo? Caso positivo (aposto que a grande
maioria dos dirigentes das empresas no Brasil concorda), o que você está
fazendo com relação a isso?
Sugerimos
algumas práticas que estão sendo conduzidas pelas maiores empresas de
desenvolvimento de recursos humanos no mundo, que podem orientar as ações de
atração e retenção dos Y:
Sensibilizar a alta administração – os
dirigentes da empresa devem ser educados para entender e apoiar o
desenvolvimento dos jovens talentos e altos potenciais. Sem esse compromisso
será difícil implementar e manter programas que, por sua natureza, são longos e
que exigirão recursos substanciais. Esses patrocinadores devem entender as
características e motivações dessa geração em contraste com as anteriores.
Identificar e reconhecer os altos potenciais – durante
toda sua vida, esses jovens ouviram o quanto são “especiais”. Então, eles devem
entender sua importância também no ambiente de trabalho. Devem saber que
possuem um alto potencial para ascender na empresa a médio e longo prazo. Os Y
valorizam o desenvolvimento pessoal e profissional e esperam que a empresa os
ajude a aprender, crescer e se desenvolver. Se entenderem que estão sendo
preparados para o futuro, se motivarão mais. A participação do presidente ou de
diretores respeitados da empresa em encontros informais com esse time pode
materializar essa visão.
Fornecer a macro visão do negócio – os Y
precisam que o trabalho faça sentido. Eles perguntam o porquê das coisas e não
esperam respostas como “porque é assim que as coisas são”. Assim, devem
conhecer os grandes processos da organização e suas interconexões, os projetos
e as bases das políticas corporativas. Mostre o impacto do trabalho, dos
projetos e nas responsabilidades nas quais estão envolvidos hoje nas
estratégias atuais e futuras da companhia.
Definir planos de carreira – Y valorizam sobretudo a
flexibilidade nas suas rotinas, mas também prezam a flexibilidade a longo
prazo. Na faculdade, não hesitam em cursar outras disciplinas ou até mudar
radicalmente de carreira, se não vissem sentido na atual. No ambiente de
trabalho, querem a mesma flexibilidade. Esperam ser desafiados e realizados
profissionalmente; assim, é importante que conheçam as trajetórias disponíveis
de carreira na organização. Pergunte a eles onde eles gostariam de estar em
alguns anos e mostre o caminho para chegar lá, através de diversas áreas da
empresa, bem como os conhecimentos, habilidades e comportamentos que devem
adquirir. O entendimentos das possibilidades mostram o comprometimento da
companhia em ajudá-los a atingir seus objetivos pessoais.
Desenvolver as atitudes fundamentais para o ambiente do trabalho –
a adaptação dos Y ao ambiente de trabalho não é normalmente fácil, por
faltar-lhes uma série de comportamentos habituais dentro do ambiente
empresarial. É importante que a empresa defina e calibre as necessidades desse
grupo – quais são as atitudes necessárias para que eles sejam bons chefias e
bons líderes? Etiqueta no ambiente de trabalho, redação, iniciativa,
gerenciamento do tempo e gestão de conflitos são extremamente importantes para
o crescimento profissional – e nada disso é ensinado na escola. Esses temas
devem estar necessariamente incluídos nos planos de treinamento e desenvolvimento
dos Y.
Disponibilizar experiências – significando expor os Y a
diferentes áreas da empresa distintos procedimentos de trabalho. Ações
organizadas de job rotation são ótimas para isso. Gerentes devem ser
incentivados a incluir alguns Y em seus novos projetos; não se deve ter medo de
“esticar” o potencial e atribuir responsabilidades a essas pessoas. O importante
é proporcionar-lhes oportunidades de crescimento e desenvolvimento de acordo
com seus desejos.
Investir – o sucesso da organização em longo prazo depende
inteiramente de seus talentos e altos potenciais. Cabe à empresa decidir
investir agora no seu desenvolvimento. Assim como não se podem desprezar
os investimentos em tecnologia ou no desenvolvimento de produtos, não se devem menosprezar
investimentos nas pessoas. O dinheiro gasto em treinamento e desenvolvimento e
as horas dedicadas a coaching e workshops
é bem gasto, quando se obtém um grupo de futuros líderes motivado e preparado.
Estabelecer um programa de mentoring – Um
programa de mentoring é uma excelente
oportunidade de conectar os Y com os Boomers a caminho da aposentadoria. Quando
os Y conhecem e confiam nas pessoas que ocupam altos cargos, confiarão neles e
os respeitarão. Se não for possível estabelecer um programa formal, estabeleça
iniciativa de orientações informais e troca rotineira de ideias e experiências.
Insistir numa cultura de feedback e reconhecimento –
Y podem apresentar um ar de excessiva autoconfiança, o que não significa que
eles não queiram melhorar. Forneça-lhes feedback com muita frequência – na
verdade, eles imploram por feedback diário. Ou seja, as avaliações anuais não
são suficientes; para esse grupo a frequência deve ser no mínimo mensal. Os
gestores devem ser convencidos a agirem de modo aberto, honesto e transparente,
garantindo que as linhas de comunicação estejam sempre livres. Os gestores
também devem ser convidados a compartilhar suas técnicas e estilos de
gerenciamento.
Baseado no artigo Developing your high-potential
millenial employees – de Brad Karsh, presidente da JB Training Solutions.
Publicado em http://trainingmag.com/content/developing-your-high-potential-millennial-employees
Nenhum comentário:
Postar um comentário