A evolução do trabalho

Tommaso Russo

Nas organizações, os empregados são obrigados a adaptarem-se a seus chefes e os chefes são obrigados a adaptarem-se às organizações. No futuro, serão os chefes e as organizações que deverão adaptarem-se aos empregados.Isso significa que, para sobreviver, as empresas deverão repensar toda a relação de trabalho.

No Brasil, algumas dessas ideias podem ser consideradas utópicas, dada a excessiva interferência do Estado na relação entre empregados e empregadores. Entretanto, caso a iniciativa privada sobreviva e consiga inserir-se no mundo competitivo, provavelmente será dessa maneira que as pessoas produtivas estarão dispostas a trabalhar.

Pontos a conferir…

Trabalho realmente flexível

Trabalhar a qualquer hora, em qualquer lugar e ser avaliado pelo que produz e não pelo tempo que se passa trabalhando. Não haverá necessidade de trabalhar em um horário fixo ou limitadamente flexível ou somente na empresa.

Utilizar qualquer dispositivo

Estamos começando a ver o uso dos equipamentos pessoais no trabalho, mas sujeitos à aprovação pela empresa. Em vez disso, pessoas poderão utilizar os equipamentos que precisarem para desenvolver seu trabalho.

O fim do plano de carreira e o trabalho customizado

Quando iniciamos a carreira em uma nova empresa, ocupamos os cargos mais baixos na cadeia hierárquica. É necessário ir escalando a pirâmide, na expectativa de algum dia ocupar uma posição que nos satisfaça. Em um novo de conceito de trabalho mais livre, com base em redes colaborativas e novos métodos de gestão, a moldagem da carreira é feita pela própria pessoa, segundo seus interesses. Será possível decidir os projetos e com quem se quer trabalhar. Serão possíveis mudanças laterais na carreira, e a decisão de quanto tempo a pessoas quer passar viajando, por exemplo.

Compartilhar é se importar

Empregados garimpam informações e costumam guardar segredo de suas fontes. Não há incentivos, metodologia ou motivos pelos quais as pessoas compartilhem com os colegas aquilo que sabem, já que conhecimento é poder. Colaboradores também não são incentivados a pensar de forma criativa; basta comparecer ao trabalho e fazer o trabalho esperado deles. No futuro, será o oposto. As plataformas colaborativas facilitarão o compartilhamento de informações e as organizações oferecerão incentivos – desde incubadoras internas e o desenvolvimento de competências ligadas a empreendedorismo – para a criação de programas de inovação. A organização estará aberta para que qualquer colaborador proponha uma ideia que pode transformar-se em um novo serviço ou produto. O correio eletrônico passará a ser uma forma secundária de troca de informações.

Qualquer um pode tornar-se líder

Os colaboradores não serão considerados mais como engrenagens que não possuem voz na empresa. As tecnologias colaborativas podem transformar um colaborador em um líder reconhecido através do compartilhamento de ideias, conceitos, etc. É transferir para dentro das organizações as possibilidades que criam líderes nas redes sociais – Twitter, Instagram ou Facebook – com centenas ou milhares de “seguidores”.

.Conhecimento versus aprendizagem adaptativa

Atualmente, o conhecimento transformou-se em commodity. Basta acessar através de seu smartphone todas as respostas para as perguntas que aparecem no trabalho. Isto significa que para o futuro colaborador que o conhecimento não será o mais importante, mas a capacidade de aprender coisas novas e aplicá-las para novos cenários e situações que apareçam. Ou seja, capacidade de aprender sempre e permanecer adaptado às mudanças.

Todos são professores e alunos

Na maioria das organizações atuais, se alguém deseja aprender algo é necessário inscrever-se para frequentar um curso que acontecerá dali a semanas ou meses. Hoje é possível qualquer pessoa gravar em seu smartphone um “Como fazer” para qualquer coisa desde a configuração de um modem até programação em Excel. Simplesmente por estar conectado a outros colaboradores oferece a oportunidade para ensinar e aprender democraticamente de modos que nunca antes foram possíveis. A criação de sites especializados em educação permite que aprendamos o que quisermos e ensinarmos aquilo no qual somos especializados.

Baseado no artigo Evolution of The Employee, publicado em http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2014/09/02/the-evolution-of-the-employee/

Como fazer com que as pessoas pensem mais estrategicamente

Tommaso Russo

De acordo com pesquisa global realizada pelo Management Research Group, a competência mais crítica das lideranças para o futuro das organizações é a Visão Estratégica.

Executivos de todo o mundo classificaram a Visão Estratégica como dez vezes mais importante para a percepção da efetividade das lideranças sobre outros atributos como inovação, persuasão, comunicação ou orientação a resultados.

A visão estratégica utiliza uma abordagem ampla e de longo prazo para a solução de problemas e tomada de decisão, que envolve analises de objetivos, planejamento e visão de futuro. Isso implica a capacidade de pensar em diversas escalas de tempo, identificando o que deve ser atingido adiante e o que é necessário fazer agora para chegar lá. Implica também em adquirir um pensamento sistêmico – identificando o impacto das decisões em todas as áreas da organização, assim como nos fornecedores e nos clientes.

Essa necessidade reforça a importância da construção dessa mentalidade nos programas de desenvolvimento de lideranças.

Abaixo estão exemplos de ações que podem promover a visão estratégica dos colaboradores:

Compartilhar a informação. Os colaboradores devem ser estimulados a reservar algum tempo para pensar estrategicamente e buscar informações sobre o mercado, ramo de negócio, clientes, concorrentes e tecnologias. Um dos requisitos principais da liderança estratégica é possuir informações relevantes e amplas sobre o negócio, de forma a fazer com que as pessoas pensem além do dia-a-dia, compartilhando sua visão e esforços por toda a organização.

Desenvolver um programa de mentores. Uma das maneiras mais eficientes de desenvolver competências estratégicas é ter como mentor alguém que possui características altamente estratégicas. O mentor ideal é aquele que é conhecido por sua habilidade em manter as pessoas focadas nos objetivos estratégicos da organização e pelo impacto de suas ações nos resultados.

Criar uma filosofia. Definir e comunicar uma filosofia bem articulada, uma declaração de missão e metas atingíveis por toda a organização. Os colaboradores devem compreender a estratégia da organização como um todo, de forma a manter o foco e incorporar essa estratégia em seus próprios objetivos e planejamento.

Recompensar a reflexão, não a reação. Sempre que possível, a cultura organizacional deve incentivar a capacidade de antecipação às oportunidades e a prevenção de problemas, ao invés da habilidade em gerir crises. Recompensar as pessoas por serem capazes de gerar rapidamente uma série de alternativas para a solução de um problema e definir qual a linha a ser adotada com base no melhor benefício para o futuro da organização.

Fazer perguntas melhores. Promover uma visão de futuro nos colaboradores através dos programas de treinamento e desenvolvimento; ensinar às pessoas o que é visão estratégica e incentivá-las a perguntar “por que” e “quando”. Quando determinada linha de ação for sugerida, questionar a qual objetivo estratégico essa ação está alinhada e qual o seu impacto nos “stakeholders” internos e externos. O hábito de chamar a atenção para esses pontos para qualquer ação ajuda a desenvolver o pensamento estratégico.

O desenvolvimento de uma abordagem estratégica faz a diferença entre resultados medíocres e excepcionais. Introduzir essa competência nos líderes e nos talentos fará com que essa visão estenda-se aos demais colaboradores da organização.

Baseado no artigo “5 Ways to Help Get Employees to Think More Strategically”, publicado em http://www.tlnt.com/2014/07/03/5-ways-to-help-get-employees-to-think-more-strategically/?utm_source=TLNT&utm_campaign=5b79de34c8-tlnt-daily-do-flat-management-hierarchies-really&utm_medium=email&utm_term=0_087d6f0c22-5b79de34c8-287577850

Como o questionamento pode tornar as organizações melhores

Tommaso Russo

Inovar e criar parecem ser a única saída do beco em que a maioria das empresas está metida. Cedo ou tarde, os empreendedores se defrontam com a necessidade de mudar ou ficar pelo caminho. O que era sólido se desmancha no mercado.

A mudança exige uma nova postura: o questionamento de como posso fazer as coisas de outra maneira, sobreviver e crescer? Essa postura vale tanto para as organizações como um todo, quanto no nosso trabalho do dia a dia, nos processos dos quais fazemos parte. Um belo dia, nos avisam que o que estamos fazendo não é mais suficiente, que é necessário “sangue novo”. Nossa falta de questionamento e autocrítica não irá mais compensar o “conhecimento” e a “experiência” que, imaginávamos, nos tornava “indispensáveis”.

Nesse respeito, transcrevo trechos de uma entrevista com Warren Berger, autor do livro “A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas” (Uma bela pergunta: o poder do questionamento para despertar ideias inovadoras, em tradução livre, sem edição em português). Nesse livro, o autor estudou centenas de casos de empreendedores e pensadores criativos para verificar como eles tiveram suas ideias revolucionárias. Declara Berger:

As oportunidades estão todas por aí, mas a maioria das pessoas não percebe ou, se o faz, não vai para o passo seguinte, que é pesquisar profundamente sobre elas. O empreendedor de sucesso é aquele que dá um passo atrás para questionar o que os outros ignoram ou acham que “é assim mesmo”. Por que existe esse problema? Qual é a oportunidade que está aí? Onde eu posso usar minhas competências e imaginação para fazer alguma coisa a respeito?

Questionar é o processo mental que nos capacita a organizar o pensamento sobre aquilo que não sabemos. Para isso precisamos disciplinar nossos recursos mentais para 1) entender o problema 2) imaginar soluções possíveis e 3) transformar essas ideias em realidade. Tudo começa através da pergunta: “Por que é assim?”, seguido de “E se?”, que irá gerar as ideias e, finalmente, “Como posso fazer isso acontecer?”, a ação.

Grande parte dos empreendedores não faz as perguntas certas, não pelo medo das respostas, mas pelo medo de que as respostas sejam muito duras. Ou seja, eles não fazem as perguntas difíceis. Isso porque, se as perguntas realmente difíceis fossem feitas, isso significaria um desafio para a organização e para a própria pessoa. E se o empreendedor não sentir à altura do desafio, ele simplesmente evita fazer essas perguntas. É muito mais fácil fazer perguntas convencionais, práticas, tais como “Como podemos aumentar nossas vendas em 5%?”, ao invés de perguntar “Por que estamos fazendo as mesmas coisas que fazíamos há 15 anos? Como podemos reinventar o processo, a organização, o mercado?”

O negócio da Netflix, por exemplo, começou com a pergunta “Por que eu tenho que pagar uma multa por devolver o vídeo à locadora com atraso?” E a empresa continua questionando desde então, expandindo seu negócio continuamente.

Isso vale para qualquer negócio, ou mesmo para nossa carreira. É importante, dar um passo para trás, observar e perguntar o porquê escolhi essa montanha para escalar? É a melhor maneira de empregar meus pontos fortes? O que eu espero encontrar no topo da montanha? O que eu deixei lá embaixo e que me faz falta hoje? Como a escalada poderia ser mais divertida? Ou seja, fazer muitas perguntas – e correr atrás das respostas.

Não podemos chegar a um estágio de “especialista confortável” – melhor ser um “eterno aprendiz”. Hoje em dia, a expertise torna-se obsoleta rapidamente. Uma pessoa questionadora continua repensando naquilo que ela “sabe”.

A entrevista completa de Warren Berger pode ser encontrada em http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2014/03/04/warren-berger-how-asking-questions-can-make-you-a-better-entrepreneur/