Lideranças e competências emocionais

Tommaso Russo

Na última década, foram publicados vários estudos e livros que abordam a natureza emocional na liderança, fato esse que contribuiu para a transformação da antiga abordagem de comando-e-controle para outra mais colaborativa e aberta.

Infelizmente, enquanto nos tornamos mais cientes a respeito da importância da inteligência emocional na atual liderança, a realidade é que esse problema ainda não é devidamente considerado e, nos últimos anos, tem piorado.

Os líderes enfrentam hoje o desafio de equilibrar as demandas urgentes de simplesmente fazer as coisas acontecerem em oposição à necessidade crítica de construir e manter um ambiente de trabalho que desperte o melhor das pessoas as quais gerenciam.

A importância e a necessidade de obter esse equilíbrio pode ser melhor entendido quando se observa que o estresse no trabalho está se tornando o principal problema que as organizações enfrentam atualmente. Nesse aspecto, o maior desafio é que lidar com esse estresse não depende das habilidades técnicas da liderança, mas de suas competências emocionais.

É também o motivo pelo qual, no ambiente de trabalho atual, onde todos somos bombardeados com apelos constantes pela nossa atenção e nosso tempo, as lideranças não podem permitir que tudo aquilo que chama nossa atenção imediata determine o foco no que é fundamentalmente importante. Ao contrário, é necessário que os líderes desenvolvam suas competências emocionais para que possam construir uma cultura organizacional que garanta o sucesso, crescimento e evolução coletiva.

Construindo as competências emocionais

O primeiro passo é que os líderes tomem consciência de qual comportamento demonstram nas suas interações diárias com sua equipe.

Especificamente, a liderança tem um interesse verdadeiro em ouvir, entender e aprender com as pessoas? Será que possuem a presença de espírito para perceber o estado emocional atual e como essas emoções influenciam sua capacidade de reagir e entender o que os colaboradores estão tentando dizer?

Sabemos que as emoções são contagiosas – fato esse que é facilmente percebido nessa nossa era de mídia social, onde vídeos, ideias e mesmo fotografias tornam-se virais em função das emoções que provocam.

Outro aspecto reside que nosso cérebro está programado para perceber inconscientemente sinais não verbais nas relações com outras pessoas. Isso quer dizer que no instante em que o líder entra em uma sala de reuniões, os demais participantes leem as mensagens não verbais que transmite e que servem como referência a partir da qual as pessoas interpretam tudo o que o líder fala e faz.

Ou seja, quando os líderes estão estressados, exaustos ou com sentimentos pessimistas, esse estado emocional provoca atitudes negativas nos seus subordinados, contribuindo para o aumento do estresse geral na organização.Ao contrário, quando os líderes encaram o trabalho de forma positiva, quando demonstram mais energia e entusiasmo, causam impacto positivo em sua equipe, aumentando a motivação e a produtividade geral.

A segunda etapa no processo de construção das competências emocionais das lideranças é a capacidade de percepção daquilo que é realmente importante para seus colaboradores.

Por exemplo, sabe-se que as pessoas desejam desenvolver um trabalho que faça sentido para elas. Um sentido de significação faz com os colaboradores trabalhem mais, com mais cuidado, diminuindo seus níveis de estresse e com um forte sentimento de auto realização.

Competências emocionais ajudam os líderes a entender esses fatores motivacionais de sua equipe e criar oportunidades para que as pessoas possam exercer seu talento e criatividade na construção conjunta de uma organização melhor. Além disso, apoiá-los para que enxerguem as dificuldades e obstáculos como oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem. É claro, para que o líder consiga perceber esses fatores motivadores, devem criar uma profunda ligação emocional com as pessoas pelas quais é responsável.

Alguns estudos mostram que 70% das pessoas gostariam de conversar com seus chefes a respeito de seu futuro profissional e evolução na carreira. Menos de 30% dos chefes, entretanto, disponibilizam tempo e atenção para esse tipo de discussão com seus subordinados. Além disso, 80% dos chefes foram criticados pelos colaboradores por não os ouvir ou considerar suas opiniões.

Tomadas em conjunto, esses estudos revelam que os colaboradores atuais – independentemente da geração à qual pertencem – não se motivam ou incentivados a melhorar seu desempenho quando seus chefes se dedicam exclusivamente às tarefas ou aos processos pelos quais são responsáveis.

Ou seja, o que faz líderes serem bem-sucedidos não são suas habilidades ou conhecimentos técnicos. Ao contrário, é sua habilidade em entender o ambiente emocional que criam na organização e o quanto isso alimenta a motivação e a produtividade de seus colaboradores.

 

Adaptado de Building Emotional Competencies In Our Leadership, publicado em http://www.tanveernaseer.com/how-to-build-emotional-competencies-in-our-leadership/

Feedback não é apenas obrigação

Tommaso Russo

Comunicação não é física nuclear, mas requer planejamento e cuidado.

A pedra angular da comunicação são os feedbacks, sejam através de sistemas formais – nas avaliações de desempenho – sejam informais, tratando do desempenho dos subordinados (bom ou não tão bom) e definindo correções e melhorias.

O feedback, principalmente entre as lideranças, é crucial para o desenvolvimento e capacidade de tomada de decisão do gestor. Infelizmente, o conceito do que realmente significa o feedback é frequentemente mal entendido. Às vezes um alto executivo pensa que fornece um feedback adequado quando dá uma bronca em alguém quando um erro é cometido. Enquanto é importante,para os executivos principalmente, tratar os erros, esse tipo de feedback pode ser pouco efetivo por não haver uma intenção construtiva adequada. A liderança do tipo “te peguei” não é liderança.

Exemplos de erros mais comuns nos feedbacks incluem chefias dando opiniões ao invés de apresentar fatos e dados, fazendo observações sarcásticas ou depreciativas sobre enganos de uma pessoa, humilhando o colaborador ao desviar o assunto sobre desempenho com expressões do tipo “o que eu fiz para merecer isso?”, descambando para discussões que não levam a nenhum resultado útil para a melhoria e desenvolvimento do colaborador.

A melhoria de desempenho de alguém, a motivação e o crescimento do negócio precisam de ações de feedback úteis, relevantes e oportunas no tempo.

Só para esclarecer: feedback é a informação fornecida a outra pessoa para que esta melhore e se desenvolva. Se a chefia não está buscando a melhoria do colaborador, não está dando feedback.

Além de ser útil para o colaborador, o feedback deve servir ao negócio como um todo. As lideranças precisam enxergar além do processo de avaliação de desempenho e o feedback reativo, provocado por um engano ou erro do subordinado. O feedback deve ser considerado como uma abordagem proativa, identificando e focando nos comportamentos desejados pela empresa e efetuando as correções necessárias, mas de uma maneira consciente. O feedback torna-se muito mais eficiente quando as chefias reservam tempo e atenção para planejar um plano de comunicação, ao invés de usar de forma burocrática as rotinas dos ciclos de avaliação de desempenho, quando praticamente sente-se obrigado a utilizar os clichês e frases feitas de sempre e completar planilhas pré-preenchidas com algumas frases lacônicas.

Se o feedback não for relevante e motivador, o gestor está simplesmente perdendo tempo. Feedbacks não específicos podem, na melhor hipótese, fazer com o colaborador tente adivinhar como poderá fazer para melhorar ou evitar de cometer o mesmo erro no futuro. Ou então, no pior caso, deixam o colaborador totalmente confuso e desmotivado para melhorar seu desempenho. Mensagens vagas no feedback conduzem a mal-entendidos e, frequentemente, provocam mais e mais reuniões para esclarecimentos daquilo que efetivamente o gestor quer.

Antes de uma conversa de feedback com o colaborador, o gestor precisa ter em mente o objetivo final que deseja como resultado do processo. Ou seja, a chefia deve decidir se quer apenas impor seus argumentos ou se deseja ser um agente de mudanças de comportamentos inadequados do avaliado. Se esta última for a intenção, o esforço e o tempo dispendido para preparação do feedback fará com que a mensagem desejada seja claramente entendida pelo colaborador de imediato.

O feedback deve ser dado em ocasião e de uma forma que seja melhor recebida pelo subordinado. Reações instantâneas a erros cometidos podem aliviar a raiva momentânea, mas não é a melhor ocasião para que as causas do erro e sua relevância para o negócio sejam entendidos e formas racionais de evitar sua repetição no futuro sejam definidas. Ou seja, possibilitam aprendizagem e desenvolvimento e podem impactar positivamente os resultados da empresa.

Feedback adequados – fornecidos, recebidos, entendidos e tratados – criam um sistema de aprendizagem a partir de todos os erros e possibilitam que sejam “digeridos” e evitados no futuro. Os colaboradores imploram por um feedback que os ajude a crescer profissionalmente e talvez, como pessoas também. Feedback forma a confiança e quanto mais as pessoas confiarem em suas chefias, mais motivados estarão em eles próprios fornecerem ideias e feedbacks úteis às suas chefias e à empresa.

Baseado no artigo You’reDoing It Wrong, publicado em http://texasceomagazine.com/departments/leadership-feedback/

A responsabilidade do líder na contratação

Tommaso Russo

É raro, mas às vezes ouvimos de uma pessoa em cargo de chefia de que a pessoa que ele contratou é um idiota. O pano de fundo desse tipo de comentário é como o chefe, no alto de sua sabedoria e por um motivo desconhecido, fez uma péssima contratação.

O primeiro problema, é claro, é o fato do chefe considerar o colaborador um idiota. Uma vez que as pessoas descobrem o baixo conceito que a chefia tem por elas, dificilmente elas superarão as baixas expectativas depositadas nelas. Nunca devemos pedir ou esperar menos de uma pessoa do que aquilo que esperamos ou queremos que ela entregue.

Uma posição de liderança pressupõe uma série de responsabilidades. Se uma pessoa teve a coragem e a ousadia de aceitar a posição, então deve ter coragem e a ousadia de aceitar também as muitas responsabilidades que vêm junto com o cargo.

Um bom exemplo dessas responsabilidades é colocar a pessoa certa no lugar certo. Se uma pessoa foi contratada e não desenvolve seu trabalho conforme esperado, existem duas alternativas.

A primeira delas é que o líder escolheu a pessoa errada. Se a pessoa definitivamente não consegue fazer seu trabalho, então por que foi contratada? Se não tem as habilidades, os conhecimentos e experiência para desenvolver as atividades do cargo, por que foi contratada? Simplesmente, escolheu-se a pessoa errada.

 A segunda possibilidade é que a pessoa certa foi contratada, mas a chefia não disponibilizou os meios necessários para que ela atinja os resultados esperados. Talvez a pessoa não foi treinada adequadamente nas habilidades adicionais que o cargo exigia, ou seja, o chefe não está transferindo seu conhecimento e experiência para o colaborador.

Seja como for, um colaborador contratado que não está apresentados os resultados exigidos é responsabilidade do chefe. Apenas quando assume 100% de responsabilidade pelo desempenho da equipe, uma pessoa torna-se líder.

Ou seja, quando o chefe assume 100% de responsabilidade pelas pessoas que contratou, ele não estará tão disposto a chamar um subordinado de idiota. O chefe deixa de perder tempo e começa a investir seu tempo nas pessoas.

É claro que alguns líderes têm na ponta da língua um monte de desculpas para não assumir responsabilidade completa pela escolha feita (o pessoal de RH conhece todas). Agora, se sempre foram dadas desculpas, as chances de que as pessoas da equipe não atinjam o desempenho previsto cresce muito. Se a chefia assumir que só tem 50% de culpa, a equipe não poderá melhorar, já que o chefe vai dispender os mesmos 50% do esforço para ajudar as pessoas a se desenvolverem e progredirem. As chances de ter uma equipe 100% passa pela noção que a chefia tem 100% de responsabilidade sobre ela.

Liderança é uma coisa importante. Não é apenas uma posição, título ou conceito abstrato É real e vem acompanhada de sérias responsabilidades, que têm consequências. Se o chefe não consegue lidar ou não quiser essas responsabilidades, talvez seja hora de reconsiderar sua carreira.

Não há nenhum demérito em optar por não ser chefe. Liderança não é para qualquer um. O problema começa em aceitar esse papel sem o comprometimento em aceitar a responsabilidade de liderar pessoas como parte integrante do pacote.

Chefes podem arrumar desculpas ou podem tornarem-se líderes. Não dá para ser ambos ao mesmo tempo.

 Adaptado de A Leader’s Responsibility, publicado em http://stevekeating.me/2014/09/07/a-leaders-responsibility/

O perigo do silêncio nas organizações

Tommaso Russo

“Ainda bem que está calmo!”. Não que o RH não está aberto para ouvir as pessoas. Mas depois de tanto tempo correndo de um lado para outro apagando incêndios, um pouco de silêncio é ótimo. Significa que as coisas estão caminhando tranquilamente.

Ou não?

Muitas chefias assumem que o silêncio significa que as coisas estão andando bem, quando, muitas vezes, o oposto é verdadeiro. Em organizações onde os colaboradores não são estimulados a se manifestar, a cultura e o moral pode estar sendo prejudicado. O silêncio é frequentemente disfuncional e um mau sinal. E suas consequências podem ser significativas.

Em muitas organizações, as vozes dos colaboradores estão sendo sufocadas e pessoas hesitam muito em falar, particularmente quando a informação pode ser vista como negativa ou ameaçadora pelo receptor da mensagem.

A voz dos colaboradores pode ser definida como uma disposição de manifestação sob a forma de sugestões, informações ou opiniões – informalmente. Essa voz foi reconhecida como um comportamento que ultrapassa os deveres do cargo e, assim, demonstra um certo nível de comprometimento. O silêncio, por outro lado, é quando as pessoas podem ter opiniões ou críticas, mas sentem-se inibidos em expressá-las – o que parece indicar, por definição, um certo nível de falta de engajamento ou puro medo das consequências.

As consequências do silêncio das pessoas podem prejudicar todos os processos de tomada de decisão e de mudanças e podem resultar em três sentimentos destrutivos por parte dos colaboradores:

·         As pessoas não se sentem valorizadas

·         As pessoas percebem uma falta de controle

·         As pessoas mostram dissonância cognitiva (a discrepância entre crenças e comportamentos)

Como é possível combater o silêncio dos colaboradores e motivá-los a compartilhar suas ideias e opiniões? Algumas ações podem ajudar:

Criar um ambiente favorável – as decisões gerenciais são mais valorizadas pelos colaboradores quando permitem a participação das pessoas, mesmo quando essa participação não tem muita influência na decisão em si. A participação nas decisões é vista de maneira positiva, pelo menos em parte, porque mostram que os colaboradores são valorizados. Um clima onde os colaboradores percebam que a manifestação não só é aceitável, mas esperada pela organização. Criar esse ambiente é tão simples quanto solicitar opiniões através de Caixas de Sugestões, Fóruns de Feedbacks ou promover pesquisas de clima regulares.

Aumentar a segurança emocional – Incentivar a manifestação dos colaboradores pode fazer com aumente neles o sentimento de controle de seu trabalho ou do ambiente. Outro fator relacionado é confiança. Um clima de abertura deve promover um sentimento de confiança na alta administração da organização.

Promover um sentimento de pertencimento – É comum que as pessoas manifestem-se por acreditar que possam influenciar positivamente com isso o grupo ou o ambiente. Para isso, a gestão deve promover a identificação das pessoas com a organização através da prática dos valores e da cultura. As pessoas podem ser induzidas a fazer a diferença e perseguir as metas da organização.

Cultivar um clima que valorize a comunicação honesta no ambiente de trabalho – Há uma relutância natural, principalmente por parte de pessoas em cargos elevados, em compartilhar informações negativas. Isso significa que devem ser feitos esforços para reduzir essas inibições e garantir que as más notícias não sejam reforçadas por comportamentos negativos pelas lideranças, o estabelecimento de um clima de medo e um ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se desmotivadas ou indefesas. Um ambiente mais conectado, comunicativo e social pode ser um grande passo para isso.

Incentivar o tipo certo de manifestação – Da mesma maneira que o desempenho da organização sofre com o silêncio, há indicações que informações demais, principalmente por parte de pessoas negativas, podem prejudicar a tomada de decisões e impactar negativamente o clima de participação. As pessoas devem entender que suas manifestações serão mais úteis e efetivas se construírem para si mesmas uma imagem de credibilidade e confiança junto à organização. O foco deve ser dado em opiniões e críticas positivas e construtivas, possibilitando que as pessoas consigam trabalhar suas emoções negativas e destrutivas.

Adaptado de The Dangers of Employee Silence, publicado em http://www.globoforce.com/gfblog/2014/the-dangers-of-employee-silence/

Fazendo as pessoas pensarem com suas próprias cabeças

Tommaso Russo

Quando os colaboradores não possuem informações suficientes sobre projetos ou objetivos, da empresa onde atuam, a indecisão pode instalar-se – as pessoas tomam as decisões erradas ou não tomam decisão alguma. No mundo empresarial, a maioria dos empregados não conhece o contexto onde o negócio está inserido, não conseguindo enxergar ou distinguir oportunidades e ameaças. Tornam-se incapazes ou evitam tomar decisões críticas sem que lhes seja dito o que fazer. Sua inabilidade em agir de maneira decisiva paralisa o trabalho. Às vezes, colaboradores erram nas decisões que devem ser tomadas imediatamente porque não foram treinados para isso ou simplesmente não têm autonomia. Frequentemente, por não conseguir enxergar claramente o que ocorre à sua volta, eles se imobilizam – mesmo que o lugar onde estejam parados seja o pior possível.

Como as empresas podem ajudar as pessoas a pensarem por si mesmas? Eis algumas sugestões:

Estimular as pessoas a sair de suas “casinhas”. Uma forma de tornar o processo de tomada de decisões mais bem informado e estimular as competências multifuncionais, ampliando as áreas de conhecimento. Dessa forma, os colaboradores tornam-se capazes de ver os desafios sob diversos pontos de vista ao invés de uma visão individual. O desconhecido paralisa.

Comprometer-se com o destino, não com o caminho. Ou seja, enfatizar o objetivo e não os meios para atingi-lo. Um determinado curso de ação não pode antecipar todos os riscos e acidentes de percurso. As pessoas devem poder tomar decisões mesmo em casos de mudanças inesperadas da situação em relação ao que estava planejado.

Recompensar indivíduos e pessoas excelentes em suas atividades. Por exemplo, as avaliações de desempenho, oportunidades de treinamento e as recompensas monetárias ou motivacionais podem estar relacionadas a determinados comportamentos desejados, como excelência no atendimento a clientes, agilidade e qualidade nas decisões, flexibilidade em atuar em ambientes e situações mutantes, aquisição de habilidades em outras disciplinas e proatividade. Quanto a este último aspecto, os valores da empresa devem enfatizar que não há lugar para colaboradores passivos. Estes devem reconhecer que a autonomia é conquistada não só na identificação de problemas e desafios, mas em enfrentá-los.

Evidentemente, há limites na prática de agir rapidamente sem a aprovação da chefia – esse comportamento deve ser restrito em áreas onde os colaboradores receberam treinamento suficiente para saber o que fazer. Mas a passividade é raramente a melhor opção a se fazer em momentos críticos. Os riscos para o negócio são normalmente altos; assim é crucial desenvolver as pessoas para tornarem-se mais ágeis e criativos.

Adaptado do artigo Help Employees Think On Their Feet, publicado em http://blogs.hbr.org/2014/08/help-employees-think-on-their-feet/