Feedback não é apenas obrigação

Tommaso Russo

Comunicação não é física nuclear, mas requer planejamento e cuidado.

A pedra angular da comunicação são os feedbacks, sejam através de sistemas formais – nas avaliações de desempenho – sejam informais, tratando do desempenho dos subordinados (bom ou não tão bom) e definindo correções e melhorias.

O feedback, principalmente entre as lideranças, é crucial para o desenvolvimento e capacidade de tomada de decisão do gestor. Infelizmente, o conceito do que realmente significa o feedback é frequentemente mal entendido. Às vezes um alto executivo pensa que fornece um feedback adequado quando dá uma bronca em alguém quando um erro é cometido. Enquanto é importante,para os executivos principalmente, tratar os erros, esse tipo de feedback pode ser pouco efetivo por não haver uma intenção construtiva adequada. A liderança do tipo “te peguei” não é liderança.

Exemplos de erros mais comuns nos feedbacks incluem chefias dando opiniões ao invés de apresentar fatos e dados, fazendo observações sarcásticas ou depreciativas sobre enganos de uma pessoa, humilhando o colaborador ao desviar o assunto sobre desempenho com expressões do tipo “o que eu fiz para merecer isso?”, descambando para discussões que não levam a nenhum resultado útil para a melhoria e desenvolvimento do colaborador.

A melhoria de desempenho de alguém, a motivação e o crescimento do negócio precisam de ações de feedback úteis, relevantes e oportunas no tempo.

Só para esclarecer: feedback é a informação fornecida a outra pessoa para que esta melhore e se desenvolva. Se a chefia não está buscando a melhoria do colaborador, não está dando feedback.

Além de ser útil para o colaborador, o feedback deve servir ao negócio como um todo. As lideranças precisam enxergar além do processo de avaliação de desempenho e o feedback reativo, provocado por um engano ou erro do subordinado. O feedback deve ser considerado como uma abordagem proativa, identificando e focando nos comportamentos desejados pela empresa e efetuando as correções necessárias, mas de uma maneira consciente. O feedback torna-se muito mais eficiente quando as chefias reservam tempo e atenção para planejar um plano de comunicação, ao invés de usar de forma burocrática as rotinas dos ciclos de avaliação de desempenho, quando praticamente sente-se obrigado a utilizar os clichês e frases feitas de sempre e completar planilhas pré-preenchidas com algumas frases lacônicas.

Se o feedback não for relevante e motivador, o gestor está simplesmente perdendo tempo. Feedbacks não específicos podem, na melhor hipótese, fazer com o colaborador tente adivinhar como poderá fazer para melhorar ou evitar de cometer o mesmo erro no futuro. Ou então, no pior caso, deixam o colaborador totalmente confuso e desmotivado para melhorar seu desempenho. Mensagens vagas no feedback conduzem a mal-entendidos e, frequentemente, provocam mais e mais reuniões para esclarecimentos daquilo que efetivamente o gestor quer.

Antes de uma conversa de feedback com o colaborador, o gestor precisa ter em mente o objetivo final que deseja como resultado do processo. Ou seja, a chefia deve decidir se quer apenas impor seus argumentos ou se deseja ser um agente de mudanças de comportamentos inadequados do avaliado. Se esta última for a intenção, o esforço e o tempo dispendido para preparação do feedback fará com que a mensagem desejada seja claramente entendida pelo colaborador de imediato.

O feedback deve ser dado em ocasião e de uma forma que seja melhor recebida pelo subordinado. Reações instantâneas a erros cometidos podem aliviar a raiva momentânea, mas não é a melhor ocasião para que as causas do erro e sua relevância para o negócio sejam entendidos e formas racionais de evitar sua repetição no futuro sejam definidas. Ou seja, possibilitam aprendizagem e desenvolvimento e podem impactar positivamente os resultados da empresa.

Feedback adequados – fornecidos, recebidos, entendidos e tratados – criam um sistema de aprendizagem a partir de todos os erros e possibilitam que sejam “digeridos” e evitados no futuro. Os colaboradores imploram por um feedback que os ajude a crescer profissionalmente e talvez, como pessoas também. Feedback forma a confiança e quanto mais as pessoas confiarem em suas chefias, mais motivados estarão em eles próprios fornecerem ideias e feedbacks úteis às suas chefias e à empresa.

Baseado no artigo You’reDoing It Wrong, publicado em http://texasceomagazine.com/departments/leadership-feedback/

Definindo os níveis de desempenho

Tommaso Russo

 O que pode ser feito quando as pessoas e as equipes na organização, que apresentam desempenho dentro do esperado, avaliam a si mesmos como excepcionais, ou seja, com desempenho muito acima do esperado?

A escala definida abaixo pode ajudar a esclarecer as diferenças entre os níveis de desempenho. Pode ser bastante útil no conteúdo do manual de avaliação de desempenho...

Nível 1 – Desempenho muito abaixo do esperado (muito poucos, espera-se)

Apresentam uma ou mais dessas características:

• Não cumprem o que prometem (não fazem aquilo que dizem que fazem)
• Não participam com ideias, discussões, calam-se nas reuniões da equipe
• Os resultados de seu trabalho são de má qualidade (com atraso, com erros, com frequente necessidade de retrabalho)
• Ficam consistentemente abaixo das expectativas
• Causam impactos negativos no ambiente e nos resultados da equipe.

Nível 2 – Desempenho abaixo do esperado (poucos) 

• Atingem exatamente as expectativas (não fazem nada mais o que consta na descrição do cargo)
• Necessitam constantemente de instruções ou explicações sobre o trabalho a ser feito
• Em geral, não contribuem com um esforço extra ou aplicam energia no trabalho
• Seu comportamento é neutro sobre colegas ou no desempenho da equipe.

Nível 3 – Desempenho solidamente dentro do esperado (a grande maioria das pessoas encaixa-se neste nível)

• Sempre cumprem as expectativas, são pessoas com as quais se pode contar
• Às vezes excedem as expectativas
• Às vezes contribuem com um esforço extra ou agregam valor adicional ao trabalho
• Apresentam excelentes resultados no trabalho, dentro das definições de seu cargo
• Superam-se, quando solicitados para tal
• Em geral, causam impactos positivos nas pessoas e nos resultados da equipe

Nível 4 – Desempenho acima do esperado (poucos)

• Consistentemente superam as expectativas
• Possuem visão estratégica – contribuem com novas ideias, melhorias e sugestões
• Assumem trabalho adicional para agregação maior de valor à sua função, sem serem solicitados
• Lidam com problemas complexos ou oportunidades com mínima supervisão
• Compartilham conhecimento com os colegas regularmente
• Impactam positivamente as pessoas e o desempenho da equipe de forma consistente
• Apresentam alguns dos comportamentos do Nível 5, mas não todos e nem todo o tempo

Nível 5 – Desempenho muito acima do esperado (as estrelas, muito poucos)

Possuem quase todos os comportamentos abaixo, de forma consistente:

• Pensam muito estrategicamente – redefinem seu próprio cargo para atender as necessidades do negócio
• Consistentemente elevam o nível das expectativas esperadas, fazem muito mais do que lhe é pedido
• Descobrem meios de aumentar a eficiência do trabalho, melhoram processos, reduzem custos, de forma proativa
• Resolvem grandes problemas ou descobrem novas oportunidades sem necessidade de supervisão
• São reconhecidos como especialistas pelos demais colaboradores
• Compartilham conhecimento como um processo, orientam outras pessoas regularmente
• Ajudam a que os outros sejam mais produtivos, melhorando o ambiente de trabalho
• Comunicam-se de forma efetiva dentro e fora da organização
• Atraem apoio e recursos adicionais
• Pessoalmente comprometidos em fazer com a equipe inteira apresente resultados melhores

Não deve haver surpresas

Nada relacionado ao desempenho deve ser surpresa para as pessoas por ocasião do processo de avaliação de desempenho. O gestor deve comunicar claramente à equipe quais são suas expectativas e deve compartilhar sua visão (e de outros) com o colaborador pelo menos duas ou três vezes ao ano.

Se você for um subordinado e não estiver recebendo esse feedback de seu gestor,pergunte: Como estou indo? Estou atendendo suas expectativas? Como estou em comparação com outras pessoas? Você me vê como alguém que atinge suas metas ou as supera?

Como gestor, crie uma escala de desempenho que seja adequada para você. Então compartilhe-a com a equipe antes do processo formal de avaliação.

Mostre, com antecedência, que a maioria das pessoas estará no Nível 3, aqueles que atingem o desempenho adequado e explique o que é necessário para ir a níveis superiores. Dê exemplos de casos que extrapolam a descrição do cargo. Defina claramente o que é o nível 5.

Deixe claro que a descrição de cargo não é uma prisão perpétua.

Baseado em  “What do you do when everyone thinks they are exceptional”, publicado em  http://www.tlnt.com/2013/08/15/what-do-you-do-when-everyone-thinks-they-are-exceptional/

A curva normal pode não representar o desempenho das pessoas

Tommaso Russo

Tradicionalmente, assume-se que a distribuição do desempenho das pessoas pode ser representada por uma curva normal (ou curva de Gauss) – uma curva em forma de sino invertido, onde apenas um número reduzido de pessoas está distribuído nas extremidades (desempenho muito alto / muito baixo).

Estatisticamente, isso implica que 68% pessoas apresentam valores de desempenho dentro do intervalo compreendido entre a média e mais ou menos 1 desvio padrão, enquanto 16% ficam acima ou abaixo desses limites.

Embora de fácil entendimento, uma pesquisa desenvolvida em 2012 concluiu que a distribuição normal não reflete o comportamento dos resultados do desempenho das pessoas. Foram analisados os resultados de 633.263 pessoas em 198 amostras e verificou-se que 94% dos indivíduos não apresentavam valores de desempenho ligados a uma distribuição normal.

Ao contrário, eles apresentavam um comportamento representado por uma distribuição contida na Lei da Potência, ou seja, uma curva exponencial (y=ax^k, onde a e k são constantes). A conclusão que o maior nível de desempenho é apresentado por um grupo pequeno de “superastros”.

Assim, no gráfico acima, a quantidade de pessoas x nível de desempenho segundo uma distribuição exponencial (em vermelho), os colaboradores de baixo desempenho encontram-se na parte superior e os de alto desempenho na extremidade inferior. Estatisticamente, a maioria dos colaboradores apresenta valores abaixo da média dos valores de desempenho. 

Nesse tipo de distribuição, 80% das pessoas ficam abaixo da média, 10% próximos à média e 10% acima. Esses resultados indicam que também nesse caso, o desempenho apresenta as características de uma curva de Pareto (20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, ou 80% do trabalho é feito por 20% das pessoas).

Se a hipótese é correta, fica patente que um pequeno número de pessoas na organização é responsável pela maior parte da entrega. Isso não implica, porém, que a maioria das pessoas apresenta baixo desempenho, mas apenas que a variabilidade de desempenho é alta e que a curva não deve ser simétrica acima e abaixo da média.

Entretanto, as pessoas acham que a curva normal é “justa”: existe um número igual de pessoas acima e abaixo da média. E justiça é muito importante. Mas justiça não significa “igualdade” ou “recompensas equivalentes para todos”. Organizações de alto desempenho possuem uma ampla variedade de políticas de remuneração, reconhecendo o fato que algumas pessoas agregam muito mais valor que outras.

Ou seja, talvez seja necessário desviar um pouco o foco na maioria da força de trabalho e priorizar os talentos que produzem os maiores impactos nos resultados. Para um colaborador realmente excepcional, talvez as políticas de recompensas normais podem não ser aplicáveis.

Baseado no artigo “The Bell Curve is Dead”, publicado em http://www.compensationcafe.com/2014/04/ding-dong-the-wicked-bell-curve-is-dead.html