Tommaso Russo
Em meus cursos
de remuneração, há um capítulo à parte sobre comissão de vendas. Insisto com os
alunos que a lógica dos vendedores é diferente da do resto dos colaboradores e
que, para a maioria deles, incentivos anuais – tais como bônus ou PLR – não
apresentam o mesmo efeito em termos de motivação que, por exemplo, para um
gerente de Operações.
Explico: nunca
ouvi nenhum vendedor dizer que dinheiro não motiva. Ou que o efeito motivador
do dinheiro acaba em dois ou três meses e que são necessários outros fatores
intrínsecos e extrínsecos e blá-blá-blá.
Na verdade, o
que importa para o vendedor é a conexão imediata entre ação e recompensa.
Quando se trata de comissões, essa relação é bastante clara.
Para os
outros, ou seja, a maioria de nós, a ligação entre ação e recompensa é muito
menos explícita, daí a importância, agora sim, de outros fatores motivacionais.
Por exemplo,
para um funcionário especializado e experiente, talvez a autonomia no trabalho seja mais importante. É fato que não se pode
generalizar essa preferência, pois nem todos prezam mais sua liberdade no
trabalho que moeda sonante. Entretanto, na medida em que alguém conquista uma
posição relativamente sólida na organização, de maneira geral preferem a
liberdade de estabelecer suas próprias prioridades e seu jeito de conduzir o
trabalho em detrimento de demandas constantes por aumentos salariais.
Uma pessoa
jovem e ambiciosa pode motivar-se mais por oportunidades
que por dinheiro. No final, pode dar na mesma, pois você abre mão do ganho hoje
para ganhar mais amanhã. Mas o ponto chave é observar que um colaborador menos
experiente está disposto a pagar um tributo e fazer sacrifícios em nome do
futuro.
O interessante
é que quando a relação entre o comportamento e a recompensa é claro, as pessoas
apresentam uma variação pequena de comportamentos. Quando se trata porém de
criatividade e colaboração, talvez seja mais eficiente criar relações não tão
claras.
Por exemplo,
quem estaria mais interessado em participar de um projeto estratégico da
empresa: um homem de vendas que é pago apenas quando vende? Um colaborador que
valoriza seu status como especialista? Ou um jovem da geração Y que está
tentando criar oportunidades futuras?
Talvez, os
três estejam motivados para participar, mas cada um deles possui motivos
diferentes, baseados em como serão recompensados e qual seja seu interesse
pessoal.
A arte de estabelecer
programas de recompensas que realmente motivem as pessoas requer o conhecimento
da demografia da força de trabalho e o entendimento dos fatores de motivação
humana. Sem dados sobre os colaboradores e uma abordagem holística das
recompensas, que inclui os benefícios individuais, os programas de recompensas
provavelmente não motivarão as pessoas e não trarão resultados para a
organização.
Assim, as
recompensas devem estar focadas nas pessoas e não nos cargos que ocupam na
organização. Sistemas de remuneração e recompensas que premiam os colaboradores
pelo desempenho estabelecido na descrição de seu cargo são excessivamente
padronizados e penalizam os high-performers
através de restrições orçamentárias, por exemplo na distribuição dos aumentos
por mérito pela equipe. São desenhados para recompensar mais o tempo de casa
que o verdadeiro desempenho.
Sob o ponto de
vista motivacional, você pode fazer com que qualquer dos três tipos participe
do projeto estratégico, se você entender o que os motiva para isso. No caso de
recompensas, entretanto, uma abordagem mais individualizada é útil – se não
indispensável – para extrair o máximo potencial motivacional de seu programa de
recompensas.
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