Tommaso Russo
A área de remuneração tem a
obrigação de apoiar os gestores em lidar com reconhecimentos e recompensas
justas.
Por que provocar conflitos,
quando é mais fácil agir de forma a que todos gostem de você? Muitos gestores
utilizam-se desse tipo de abordagem com suas equipes, quando se trata de
reconhecimento e recompensas. Ao invés de apontarem as falhas e as necessidades
de melhoria, destacam apenas os pontos positivos de seus subordinados. Ao invés
de prepararem suas equipes para tempos de crise, eles só enxergam o brilho do
sol até o momento que a tempestade chega. Todos na equipe são excelentes,
merecem aumentos salariais frequentes e nunca passa pela sua cabeça a
possibilidade de demitir alguém que atravanca o desempenho da área.
Atitudes assim podem provocar
graves desequilíbrios na remuneração da empresa: colaboradores com salários
muito acima do mercado sem a contrapartida de entrega de resultados além do
minimamente esperado (e, muitas vezes, nem isso).
Os subordinados desejam ser
orientados e acompanhados, e geralmente, querem ouvir a verdade sobre seu
desempenho. Pode ser que os gestores também gostariam de falar a verdade, mas
raramente possuem as habilidades para fazer isso de forma construtiva e
equilibrada. Enquanto essas chefias fazem um desserviço aos colaboradores por
não serem honestos e realistas, nós, da área de remuneração, agimos ainda pior,
não disponibilizando a eles as ferramentas, treinamento e exemplos que podem
ajudá-los a tratar de maneira certa tanto os bons quanto os maus colaboradores.
Não é razoável achar que bons técnicos
que foram promovidos a um cargo de liderança sejam capazes de lidar com
assuntos ligados a salários da equipe de uma maneira adequada, mesmo que tenham
sido treinados para isso (o que na maioria das vezes nunca acontece). Temos que
ensiná-los o que deve ser dito aos colaboradores de baixo desempenho e
verificar se isso está sendo efetivamente feito.
Com isso, estaremos um dando
passo importante para que essas chefias não pareçam idiotas perante aqueles que
efetivamente dão resultados para a empresa e que recebem o mesmo reconhecimento
que os medíocres e acomodados. Se a equipe perder a confiança na capacidade do
gestor em distinguir e tratar de maneiras diferentes o bom e o mau desempenho, as
pessoas começarão a pensar se não estariam melhores em outro lugar onde o
mérito seja reconhecido e recompensado. Além disso, reconquistar a confiança
das pessoas é muito mais difícil do que mantê-la: não podemos esperar que o
gestor erre para apoiá-lo.
Assim, dizer às chefias que eles
devem cumprir as políticas de remuneração da empresa pode não ser suficiente.
Temos que avaliar se os gestores possuem as habilidades para lidar com os
problemas de desempenho e as pressões por salário de seus subordinados e
ajudá-los, quer através de treinamentos, coaching ou aconselhamento.
Beaseado no artigo Don’t tell I’m
great if I’m not, em http://www.compensationcafe.com/2012/01/dont-tell-me-im-great-if-im-not.html
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