Liderando equipes técnicas – PARTE 2

Tommaso Russo

Na edição de janeiro deste blog, foram discutidos aspectos relativos aos problemas e desafios da liderança de equipes técnicas, frente às demandas bastante particulares desses colaboradores. Nesse contexto encontram-se as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, Desenvolvimento em TI, Engenharia, Direito, etc.

Elencamos agora as cinco principais recomendações para ações de desenvolvimento para os líderes de equipes técnicas.

Recomendação nº 1 – Ser líderes de pessoas, não coordenadores de projeto

Líderes de colaboradores técnicos precisam conhecer o contexto de seu papel, já que às vezes o conceito “liderança” não é claro para eles, principalmente na diferença entre liderar e gerenciar tarefas ou projetos. Devem compreender no que consiste a verdadeira delegação de autoridade – isto é, disponibilizando aos subordinados orientação, apoio e inspiração e não impondo formas e metodologias de trabalho.

·         É preciso superar sua tendência ao microgerenciamento, mesmo quando acham que essa é a melhor maneira de conduzir o trabalho. Isso significa delegar mais a agir como coach da equipe.

·         Também é necessário que motivem pessoas a utilizar da melhor forma seus talentos e conhecimentos, que podem ser únicos na organização. Isso é liderar e não supervisionar.

·         Devem ser excelentes em comportamentos que são, para a maioria desses líderes, muito difíceis de praticar: motivar, apoiar a inovação e a exposição ao risco, gerenciar as mudanças e desenvolver seus subordinados.

Ações de desenvolvimento:

A organização precisa definir claramente o que entende por “liderança” e quais são suas expectativas em relação aos líderes; esse treinamento deve ser oferecido logo após a promoção de um técnico a um cargo de chefia.

Recomendação nº 2 – Entender o que faz vibrar o pessoal técnico (mesmo que o líder seja um deles)

Pessoal técnico, em geral, é relativamente deficiente no autoconhecimento. Isso vale para a maioria dos empregados, mas o desafio é maior quando se trata de colaboradores especialistas com alto nível de inteligência.

Simplesmente listar os desejos dos subordinados não é suficiente para provocar uma mudança de comportamento da chefia. É necessário criar oportunidades para observar essa dinâmica no dia-a-dia e de como o líder pode beneficiar-se em entender melhor – e responder – aos desejos e aos elementos motivadores de seu pessoal.

Técnicos especializados nos diversos negócios e nas várias especialidades podem não falar a mesma linguagem, mas têm características semelhantes. Esses especialistas exibem uma grande necessidade de realização, autonomia, apoio e troca de informações científicas – mantendo-se atualizados e profissionalmente identificados – além de participar na definição da missão e objetivos de seu trabalho.

Dessa forma, os líderes devem aplicar suas habilidades de liderança de forma estratégica. Esse desafio vai além do bê-a-bá. Exige, por exemplo:

·         Definir e apoiar objetivos e metas sem bater de frente com o desejo por autonomia de sua equipe.

·         Delegar responsabilidade de forma a envolver os membros da equipe nos processos de decisão, conectando seu trabalho às grandes metas da organização.

·         Disponibilizar oportunidades de desenvolvimento e de networking, de forma a manter as pessoas atualizadas, fazendo-as sentirem-se tecnicamente apoiadas.

·         Promover um ambiente de trabalho que incentive a criatividade e realizações individuais, ao mesmo tempo focando os objetivos do grupo e as prioridades organizacionais.

·         Aumentar sua tolerância ao risco e inovação, podendo assim suportar melhor o desejo de sua equipe em desenvolver trabalhados desafiadores (assim como as prioridades da organização em fazer melhor, mais rápido, mais barato, etc.)

Ações de desenvolvimento:

·         Primeiramente, construir no líder a consciência das necessidades individuais e únicas dos membros da equipe.

·         Apoiar a descoberta dos pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento do líder em seu novo papel.

·         Assegurar que os objetivos da área estejam claramente definidos, sem impor um método ou procedimento para atingir essas metas. Focar em parâmetros tais como orçamento, prazos e recursos – o que está disponível para executar o trabalho, não como fazê-lo.

·         Conversar com a equipe sobre os riscos e as possibilidades de erros: quais são as chances de sucesso e quais seriam as consequências desses erros? Assegurar que os membros da equipe estejam confortáveis em assumir riscos razoáveis para inovar.

·         Como líder, aprender a dividir com os subordinados suas próprias motivações, quem é você e o que é importante para você. Fazer da sua liderança algo pessoal e não apenas um cargo na organização.

Recomendação nº 3 – Ser especialista para liderar, não para executar

A ironia em chefiar um time de técnicos e especialistas é que provavelmente possuir a maior expertise do grupo é uma desvantagem e não uma vantagem. Líderes técnicos devem aprender a colocar sua proficiência em segundo plano para liderar de maneira efetiva – o que não é fácil para pessoas que foram reconhecidos até o momento pelo seu mérito técnico. Os líderes devem confiar em sua equipe e não em seu próprio conhecimento para entregar os resultados esperados. É um equilíbrio difícil, já que o líder deve mostrar conhecimento suficiente para ser respeitado sem por a mão na massa e tornar-se o “solucionador de problemas”.

É aí que a delegação tem seu papel – a habilidade de definir os parâmetros necessários, deixando a equipe assumir o trabalho sem que se os membros sintam-se intimidados.

A maioria daqueles que assumiram a chefia de equipes técnicas subiu na hierarquia pelo seu conhecimento técnico, não pela sua habilidade em lidar com pessoas. Eles valorizam sua expertise. Mas sua nova função é entregar resultados através dos outros; precisam então perceber quanto conhecimento é “apenas suficiente” para liderar um time de especialistas. Estabelecer esse equilíbrio é difícil. Eles devem priorizar o fornecimento de habilidades e do conhecimento à sua equipe e devem, ao mesmo tempo, ser extremamente seletivos em seu próprio desenvolvimento.

Ações de desenvolvimento:

·         Mudar o foco do líder do “fazer” para o de “liderar”. Obter habilidades em delegar e definir objetivos de modo participativo. A delegação efetiva permite o crescimento dos outros e constrói confiança.

·         Definir roteiros para a tomada de decisões, deixando claro para aos membros da equipe suas responsabilidades e escopo de atuação. Encorajar os subordinados a ampliar seu leque de responsabilidades.

Recomendação nº 4 – Estabelecer um clima de confiança através do diálogo construtivo com os membros da equipe

Para obter um melhor alinhamento entre as chefias e os subordinados no ambiente de trabalho, os líderes devem conquistar a confiança da equipe e desenvolver um diálogo produtivo.

·         Devem investir na comunicação – estabelecendo metas, explicando “o porquê” do “o quê”, lidando com resistências e disponibilizando feedback contínuo. De outra forma, os membros da equipe não terão a informação e a motivação necessária para tomar a iniciativa.

·         Devem conhecer os membros do time para saber como são percebidos como líder por eles e que tipo de interação é mais adequado para a equipe

·         Líderes devem saber que confiança é uma via de mão dupla: devem conquistar a confiança, mas também devem confiar na equipe.

Ações de desenvolvimento:

·         Obter a percepção de como suas ações são percebidas pelas pessoas e pelos subordinados, independente das intenções.

·         Construir, manter e aprimorar a confiança através de feedbacks honestos e regulares.

·         Utilizar algum mecanismo de benchmarking e de controle de sua efetividade como líder. Estar aberto ao feedback e estar pronto a flexibilizar seu estilo em favor das necessidades da equipe.

Recomendação nº 5 – Aumentar sua influência fora de sua área ou departamento

Os líderes em ambientes técnicos são os porta-vozes de sua equipe e de sua contribuição para os objetivos da organização – eles devem comunicar-se de maneira efetiva com o restante da empresa e promover a visibilidade e credibilidade de sua área. Esse é parte do papel da chefia que, frequentemente, está fora de sua zona de conforto e de suas competências. Enquanto habilidades em apresentações e comportamentos em reuniões podem ajudar, um foco na habilidade de influenciar pessoas e no conhecimento do negócio como um todo vai possibilitar a esses líderes mostrar no que sua área beneficia a organização, bem como conhecer quais são os interesses e estilos das pessoas das outras áreas.

Esses líderes precisam estar menos isolados, construir relacionamentos colaborativos e saber comunicarem-se efetivamente com todos os níveis da organização.

·         Essas chefias devem ser capazes de traduzir as competências, ideias e conquistas de sua equipe para seus colegas não técnicos. Devem saber exercer influência sobre outras áreas para conseguir os recursos ou promover novas ideias.

·         Gostando ou não, muitos desses líderes são envolvidos em aspectos da estratégia do negócio, já que sua área é vital no desenvolvimento, disponibilização e suporte técnicos dos produtos da empresa. Dessa forma, alargar seu conhecimento sobre as características do negócio é uma necessidade fundamental em seu desenvolvimento.

Ações de desenvolvimento:

·         Investir tempo na aprendizagem de como funciona a organização como um todo. Aprender a falar a linguagem dos negócios e a de outras áreas, não se limitando ao domínio técnico de sua especialidade.

·         Aprender a relacionar a contribuição de sua área com os resultados da organização. Exprimir essa contribuição em termos que estejam alinhados com outros departamentos, não apenas em parâmetros puramente técnicos – por exemplo, em que o cliente será beneficiado com o desenvolvimento de um novo produto?

·         Aperfeiçoar habilidades de influência e de comunicação através de treinamento e prática. Buscar oportunidades para expor-se fora dos canais habituais de comunicação.

·         Incentivar para que os membros da equipe também participem dos processos de comunicação – não assumir que apenas o líder é o porta-voz da área.

·         Construir um ambiente de parceria com o superior imediato e outros líderes seniores da organização: com isso, novos canais de visibilidade da área podem ser abertos.

Fonte: Report 2013 – Leading Technical People – GP Strategies / Blessing White Research