Porque os programas de desenvolvimento para lideranças falham

Tommaso Russo

Já há muito as organizações, em todo o mundo, têm investido muito tempo e recursos para melhorar as competências das chefias e na formação de novas lideranças.

Em pesquisas realizadas com 500 executivos de empresas americanas, dois terços deles indicaram o desenvolvimento da liderança como sua maior prioridade, tanto para o presente quanto para o futuro. Entretanto, 30% dos altos executivos nos EUA admitem não terem aproveitado das oportunidades oferecidas em seus negócios internacionais por não contarem com líderes com as competências corretas para isso em quantidade suficiente.

Ou seja, boa parte dos programas atuais para formação de líderes não funcionam. A partir das observações sobre o que deu certo e o que não deu, foram identificados os 4 principais erros que impedem que o desenvolvimento de lideranças atinja seus objetivos.

O contexto não é considerado

O contexto dentro do qual a liderança opera é crítico para seu sucesso. Um líder brilhante em uma determinada situação poderá não atingir o mesmo desempenho em outra situação diferente. Por exemplo, um CEO pode apresentar resultados excepcionais quando o mercado expande-se rapidamente, mas não consegue fornecer uma direção clara ou impor disciplina financeira quando o mercado passa, por exemplo, por uma recessão. Ele pode insistir em uma estratégia de inovação e mudanças – à qual o mercado não responderá – até que acabe sendo demitido por falta de resultados.

As ações de treinamento e desenvolvimento de líderes baseiam-se na premissa que um mesmo conjunto de competências e estilos de liderança serve para todos, independentemente da estratégia, da cultura organizacional e do estilo do CEO.

O foco no contexto implica que ao invés de uma lista enorme de padrões e comportamentos, a liderança deve ser equipada com um número pequeno de competências (duas ou três), essenciais para o sucesso do negócio em situações diferentes – por exemplo, tomada de decisões e gestão de pessoas. Ou seja, a pergunta a ser feita é “desenvolver a liderança para quê?”.

Programas desconectados com o trabalho na vida real

Ao definir o currículo dos programas de desenvolvimento de lideranças, as organizações devem considerar um delicado equilíbrio: por um lado, as vantagens de cursos e treinamentos externos (por exemplo, os oferecidos em escolas de administração) que permitem ao participante um tempo fora do dia a dia na empresa, necessário para a reflexão. Por outro lado, mesmo em treinamentos básicos, adultos raramente retém mais de 10% dos conteúdos recebidos em sala de aula, contra a retenção de mais de 60% quando se aprende fazendo. Além disso, raros são os líderes, mesmo os mais talentosos, que conseguem implementar mudanças em seu comportamento a partir de experiências fora do trabalho.

A resposta então é obvia: conectar as ações de desenvolvimento a projetos reais, que tenham um impacto real na empresa e que ofereçam oportunidades de aprendizagem. Essas oportunidades, entretanto, não são fáceis de criar, mas, quando viáveis, possuem uma eficiência muito maior no desenvolvimento dos líderes. Por exemplo, fazer com que participantes do programa participem de projetos importantes, multifuncionais, e que coloquem os treinando em situações que estimulem mudanças em seu comportamento – como fazer uma pessoa com problemas de inibição participar ativamente de um processo de negociação com um cliente importante.

Menosprezar o modelo mental do participante

Para tornar-se um líder melhor, muitas vezes são necessárias mudanças em comportamentos. Embora as organizações reconheçam que isso signifique mudar o modelo mental das pessoas, elas são relutantes em determinar e agir nas causas pelas quais as pessoas agem daquela forma. Lidar com isso pode ser muito desconfortável para o participante, para os instrutores, mentores e chefias – mas se não houver um grau significativo de desconforto, a probabilidade é de que o comportamento do participante não mude.

Identificar os sentimentos, pensamentos, crenças e preconceitos que estão escondidos dentro das pessoas é pré-condição para a mudança comportamental – mas esse ponto é pouco explorado nos programas e treinamentos. Promover as virtudes da delegação e “empowerment” da equipe é muito bonito na teoria, mas se o treinando possuir um perfil centralizador e de desconfiança nos subordinados, certamente ele não conseguirá fazê-lo, a não ser que essa atitude seja trabalhada e a resistência, quebrada.

Não medir os resultados

Muitas organizações não medem despesas para os programas de desenvolvimento das lideranças, mas não têm nenhuma evidência para quantificar o valor (retorno) desse investimento. Quando as empresas não conseguem acompanhar e medir as mudanças no desempenho da liderança ao longo do tempo, elas aumentam as chances de que seu esforço não seja levado a sério – ou seja, qualquer resultado serve – e as oportunidades de aprendizagem são equivalentes, para o participante, a melhorar a assistência médica da empresa.

Uma das formas de medir o efeito dos programas é avaliar a intensidade observada das mudanças comportamentais nos participantes – talvez através de avaliação 360°, sendo a primeira feita no início dos treinamentos e outras após 6 e 12 meses.

Outra abordagem é monitorar a carreira dos participantes após o programa. Quantos foram indicados para promoção após um ou dois anos? Quantos participantes deixaram a empresa? Qual foi o desempenho das áreas subordinadas a líderes que participaram comparadas com outras cujos líderes não participaram? Como foi a evolução dos resultados (indicadores de processos, custos, etc.) dos líderes treinados após o final do programa? E as respectivas equipes: o que aconteceu com a rotatividade e com o absenteísmo? Qual foi a evolução dos resultados da pesquisa de clima das áreas?

Apenas com o uso de indicadores é possível avaliar a eficácia do programa de desenvolvimento e promover mudanças para que se torne mais efetivo e resulte, ao fim e ao cabo, em fator de melhoria dos resultados da organização como um todo.

O material apresentado é um resumo do artigo “Why leadership-development programs fail”, publicado na revista McKinsey Quarterly – Janeiro de 2014. O artigo completo (em inglês) pode ser obtido no endereço http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/why_leadership-development_programs_fail