Tommaso Russo
Líderes devem tomar decisões
importantes e, frequentemente, de forma rápida. Sabem que deveriam envolver
outras pessoas no processo, pois assim o conhecimento que está na cabeça de
muitos colaboradores pode enriquecer a decisão. Além disso, aqueles que
participam de uma decisão tendem a assumir parte da “paternidade” dela,
facilitando muito sua implementação e diminuindo as resistências.
Só que o compartilhamento de
decisões quase nunca acontece. Por quê? Normalmente por causa de uma ou por
causa da combinação dos seguintes fatores:
Os
líderes imaginam-se como as pessoas mais capazes e inteligentes do pedaço, não valorizando a opinião dos outros. Às vezes
são simplesmente arrogantes, mas às vezes estão um passo à frente dos demais
(isto é, possuem uma natureza visionária diferenciada) e efetivamente produzem
as melhores respostas.
Precisam
tomar uma decisão urgente rápido e não acham que têm tempo para envolver outras
pessoas. Às vezes, a pressa vem da pura
postergação (foram empurrando com a barriga a decisão até que não haja mais
tempo).
Não
sabem como envolver outras pessoas em um processo de tomada de decisão
colaborativa. Talvez
até já tenham tentado fazer isso, mas o resultado foi uma grande confusão,
desistiram de repetir a experiência.
Uma metodologia, conforme
mostrada adiante, permite aos líderes envolver outras pessoas em decisões por
consenso de uma maneira eficiente. Mesmo que o líder tenha certeza que ele tem
as melhores condições para decidir, o envolvimento de outras pessoas resulta em
comprometimento dos demais com a decisão e pode eventualmente ajudar a refinar
a decisão, tornando-a ainda melhor.
É bom observar que a metodologia
para o consenso pressupõe que o grupo esteja reunido pessoalmente. Para
reuniões virtuais, existem diversas ferramentas e sistemas que tornam efetivas
as reuniões à distância. A metodologia proposta deve, então, ser adaptada para
essa situação.
Em primeiro lugar, é interessante
definir o que se entende por “consenso”. Uma definição interessante é: Consenso é uma decisão para a qual cada
membro do grupo participou, compreendeu e dispõe-se a apoiar.
Notar que o obter o consenso não
implica que todos concordam 100% com a decisão tomada. Significa que todos
puderam manifestar-se e todos foram ouvidos. Ao final da reunião, todos estão
comprometidos a apoiar a decisão. A decisão final é de autoria e pertence a
todo o grupo.
O líder também deve decidir sobre
um critério de “morte súbita”, caso o grupo não consiga chegar a um verdadeiro
consenso. Caso contrário, em tese, se apenas uma pessoa não concordar com a
decisão, a reunião pode se arrastar indefinidamente.
As alternativas mais comuns para
a “morte súbita” são: Decisão pelo voto da maioria, ou o líder decide e ponto
final.
O risco do impasse e a aplicação
da “morte súbita” é sempre uma ameaça – é raro que seja usada, mas simplesmente
pelo fato de existir, fará com que os membros do grupo negociem entre si até
atingir o consenso.
A seguir é mostrada uma
metodologia geral a ser utilizada para decisões por consenso. É uma maneira de
garantir que todos os participantes participem, que gera atitudes construtivas
e faz com que o grupo caminhe em direção a um consenso que será aceito e
apoiado por todos. Em geral, a aplicação do método dura por volta de 1 hora.
A chave
para chegar a um consenso final é que o líder assegure a concordância dos
participantes no início e no final de cada etapa. A construção do consenso é
feita através de uma série de pequenos acordos à medida que se escala a
montanha. Não é possível pular diretamente para o grande consenso apenas no
final do processo.
Passo 1 - Definir do
que se trata
Deve
haver consenso naquilo o que está sendo decidido. O objeto da decisão deve ser
testado, de forma que seus limites não sejam muito estreitos, o que diminui
muito a quantidade de alternativas. Por exemplo, ao invés de “Devemos abrir uma
nova filial em Fortaleza ou Natal?”, o tema de decisão deveria ser “Vamos
decidir qual a melhor localização para a expansão de nossa filial Nordeste no
Recife”.
Passo 2 - Gerar
alternativas
Essa é a
hora de fazer um “brainstorm”. Siga o método para o brainstorming e anote cada
ideia gerada em um flipchart ou num quadro branco.
Passo 3 - Esclarecer cada alternativa
Reserve algum tempo para que os participantes
perguntem e definam exatamente o que significa cada alternativa. Ainda não é
hora de julgar as ideias, ou de concordar ou discordar delas. É apenas a
oportunidade de assegurar que todos os participantes entenderam cada
alternativa.
Passo 4 - Reduzir as
escolhas
Some o
total de ideias geradas e divida por 3. Se foram propostas 30 alternativas,
30:3 = 10. A seguir, forneça a cada membro 10 círculos adesivos, uma cor para
cada participante. Pedir a cada um que cole seus adesivos nas 10 alternativas
preferidas. Deve ficar claro ao grupo que isso não faz parte da decisão –
o objetivo é sentir por parte do grupo quais ideias flutuam e quais afundam.
Passo 5 - Manter e
eliminar
Começar
com a alternativa mais votada. Perguntar aos participantes: “Parece que essa
ideia recebeu mais votos. Que tal mantê-la por enquanto?”. Se todos
concordarem, marque com um círculo. Passar para a ideia menos votada: “Esta
alternativa não recebeu nenhum voto. Podemos eliminá-la?”. Se ninguém
discordar, risque-a. Se alguém se opõe, perguntar o porquê. Dê tempo para os
argumentos e passe para a próxima.
Aparentemente, esse processo é longo e maçante. Porém, na prática, é
bastante rápido, pois o grupo frequentemente fica com as alternativas mais
votadas. O líder pode também sugerir a combinação de ideias, por exemplo: “Por
que vocês gostaram tanto da alternativa A? Podemos acrescentar alguma coisa à
alternativa B que atenda esse ponto?”.
Pode
ocorrer também que seja apropriado escolher múltiplas alternativas, como, por
exemplo, em decisões envolvendo redução de despesas, meios para alavancar
faturamento, etc., ou seja, diversas ações podem ser tomadas. Ou seja, o
produto final do consenso é uma lista de alternativas.
Passo 6 - Resumir a decisão ou decisões e
definir o plano de ação correspondente.
Esse é o
ponto no o real comprometimento do grupo é testado. Quando os participantes
atingem um consenso verdadeiro, as pessoas ficam ansiosas para participar do
plano de ação. Se repentinamente ocorre o silêncio e as pessoas olham para o
chão nessa hora é sinal que o processo de obtenção do consenso falhou em alguma
etapa.
Conseguir o consenso das pessoas é uma tarefa difícil para o líder. È
necessário um espírito aberto para considerar qualquer alternativa. Os egos
devem ser ficar do lado de fora da sala de reunião. O tempo e esforço despedidos
não só resultam em decisões melhores, mas a implementação será mais rápida e
menos traumática, já que todos estão comprometidos com o resultado.
Adaptado de A Six Step Consensus
Decision Making Framework, publicado em http://management.about.com/od/projectmanagement/fl/A-Six-Step-Consensus-Decision-Making-Framework.htm
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