Tommaso Russo
Se fôssemos identificar as
funções críticas de uma companhia aérea, quais seriam as mais importantes?
Podem ser os pilotos, já que são altamente qualificados e devem operar a
aeronave de maneira segura. Mas e o papel dos atendentes de bordo, do pessoal do
balcão nos aeroportos, dos vendedores de passagens, dos carregadores de
bagagem? Ao contrário dos pilotos tecnicamente qualificados e altamente
treinados, esses funcionários provavelmente possuem um impacto maior na
satisfação dos passageiros e no lucro da empresa. A experiência de voar, que
vai desde o check-in até o recebimento rápido da bagagem no destino pode tanto
fazer um cliente frequente nunca mais viajar pela companhia aérea, quanto
encantar o cliente, aumentando sua fidelidade e estabelecendo um relacionamento
duradouro.
Conforme mostrado no exemplo
acima, não é fácil para a liderança da organização ou para Recursos Humanos
identificar os cargos críticos do negócio. Quando ocupados pelas pessoas
certas, os cargos críticos criam vantagens competitivas de longo prazo, fazendo
que seja essencial que a organização possua os talentos corretos e sucessores
preparados para ocupar essas funções.
Para a identificação dos cargos críticos da
organização é fundamental avaliar de forma objetiva quais são as funções que
mais impactarão a rentabilidade de longo prazo. Uma vez identificadas essas
posições, o perfil desejado para o ocupante pode ser definido com clareza. Com
esses requisitos, são desenvolvidos e avaliados os potenciais sucessores.
Quem deveria ser o sucessor?
Um exemplo pode ajudar no
estabelecimento do processo de elaboração do perfil: uma grande organização
global de serviços financeiros está buscando potenciais sucessores para um de
seus cargos críticos de liderança, o Diretor-Presidente. Para a construção do
perfil ou modelo de desenvolvimento para esse cargo, a empresa deve atualizar a
descrição de cargo a avaliar pessoas de alto potencial em diferentes aspectos,
incluindo experiência, liderança e características pessoais. Algumas análises
incluiriam:
O candidato possui experiência suficiente e, se
tem, em que tipo de ambientes? Essa
organização deseja pessoas com experiência no mercado local e internacional,
preferencialmente em países da Ásia. O candidato A é fluente em chinês e ocupou
um posto em um país asiático por três anos e, por isso, possui uma nota maior
que o Candidato B, que apenas fez algumas rápidas visitas à região e não possui
fluência em nenhuma língua estrangeira. Obviamente, quanto mais inserido no
mercado no qual irá atuar, melhor sua adequação ao cargo.
A experiência prévia do candidato contempla o tipo
pretendido de negócio? Essa
organização oferece diversos serviços financeiros, desde cartões de crédito e
atividades bancárias de varejo até investimentos corporativos e fornecimento de
capital de risco. A experiência do Candidato A, que foi responsável por
gerenciar uma atividade com faturamento anual de US$15 bilhões no ramo bancário
de varejo e de cartões de crédito, faz com ele seja qualificado para o cargo,
mas sua experiência é limitada a apenas esses dois ramos do negócio. Assim, seu
desenvolvimento deve ser concentrado na aquisição de experiência nos demais
serviços antes de tornar-se o Diretor Geral.
Quais são as características do candidato
relacionadas à orientação estratégica, agilidade de aprendizado e
personalidade?
Suponhamos que o Candidato A também possui traços que possibilitarão posicionar
a organização com sucesso na região da Ásia-Pacífico através da criação de
planos visionários e na construção de equipes sólidas. Ele também possui
habilidades em antecipar tendências e transformá-las em estratégias de negócio
que irão apoiar o crescimento da companhia. Apesar disso, ele deve trabalhar
seus comportamentos para tornar-se mais carismático e apresentável. Motivado principalmente
pelas suas conquistas pessoas e pelo desempenho de sua equipe, ele
historicamente tem tido dificuldades em fazer boas apresentações em público e
dialogando de forma aberta sobre novos conceitos e formas de fazer negócios com
seus pares e superiores. Para ter sucesso como Diretor Geral e ganhar o apoio
efetivo dos colaboradores e acionistas, o Candidato A deve investir mais tempo
na melhoria de suas habilidades interpessoais.
Os critérios acima representam
uma versão resumida e simplificada da definição do perfil para um sucessor de
um Diretor Geral. As decisões sobre promoções, para serem tomadas de forma
adequada devem estar baseadas na avaliação continuada tanto dos requisitos do
cargo a ser preenchido quanto dos potenciais sucessores internos à empresa.
Assim, a organização pode adquirir um entendimento claro de suas necessidades e
de seus talentos, assim como as habilidades e características pessoais dos
indivíduos podem ser comparadas entre si e com o perfil dos atuais ocupantes
dos cargos – no caso em que eventualmente precisarem ser substituídos.
Avaliando continuamente cargos críticos e seus
potenciais sucessores, as organizações podem apoiar firmemente seus colaboradores
de alto potencial na medida em que sejam submetidos a planos acelerados de
desenvolvimento como sucessores. Essas avaliações ajudam os colaboradores a
reconhecer seus pontos fortes e as áreas onde necessitam desenvolver as
competências necessárias para sua promoção a cargos mais altos.
Adaptado do artigo Identifying Critical Roles and Targeting
Successors, publicado em http://www.trainingmag.com/identifying-critical-roles-and-targeting-successors
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