Tommaso Russo
Quem
pratica negociação, provavelmente aprendeu cedo sua regra mais importante: “De
um acordo perfeito, ninguém sai completamente satisfeito”. Acordos, assim como
o comissionamento de vendas, exigem que ambas as partes abram mão de alguma
coisa para conseguir aquilo que desejam. Quando feitos corretamente, os acordos
devem considerar o equilíbrio entre as partes para uma solução final.
O
comissionamento de vendas é ao mesmo tempo o mais fácil e o mais difícil tipo
de remuneração por desempenho. O dinheiro deve motivar comportamentos
específicos, mas deve poder evitar comportamentos inaceitáveis, sejam
intencionais ou não. Deve estar alinhado com vários níveis de resultados da
organização, mas deve estar alinhado ao indivíduo, ao vendedor. Deve ser de
fácil entendimento, mas suficientemente flexível para ajustar-se a fatores
críticos imprevisíveis. Deve ser exato e objetivo, mas deve deixar algum espaço
para recompensas necessárias. Tudo o que se relaciona ao desenho de um programa
de comissionamento de vendas deve denotar equilíbrio e compromisso.
Mas a
verdadeira negociação é aquela que ocorre diariamente, mensalmente,
trimestralmente e anualmente entre o vendedor e a organização. Quando os
resultados não estão tão bons quanto deveriam, a organização acaba pagando aos
vendedores mais do que gostaria. Bons vendedores possuem um conjunto de
habilidades e devem ser pagos (se estiverem fazendo seu trabalho) mesmo quando
seus resultados não são os melhores. Quando o desempenho de uma empresa é
extraordinário, o pessoal de vendas vai reclamar que não está sendo
suficientemente recompensado. A equação de vendas é normalmente assimétrica.
Isso cria uma certa tensão nas épocas de avaliação. Tensão resulta em conversas
que não são confortáveis para ninguém.
A
dificuldade reside na comunicação e na aceitação da realidade. Quando o faturamento
ou as margens estão baixas, é fácil culpar a área comercial por ter fechado
vendas ruins ou não ter vendido o necessário. Mas os profissionais de vendas
raramente vão dizer que seu trabalho é medíocre ou que não estão se esforçando
o suficiente. E, é claro, a empresa e seus gestores vão recitar o mesmo mantra
sobre seus próprios esforços.
Mesmo os
vendedores mais capazes falam das épocas em que carregaram nas costas os
resultados da empresa. “Se não fosse por mim, esta companhia não teria vendido
nada e provavelmente teria quebrado”. Por outro lado, não reconhecem que um
determinado produto “se vende sozinho”. E quando a empresa está em uma ótima
fase, quase sempre irá alegar que “qualquer um” consegue vender seus produtos.
Algumas até conseguem explicar que a companhia fez a área de vendas parecer
melhor do que realmente é. Claro que há ocasiões que essas histórias são reais.
Mas existe na maioria das vezes mais exagero e incompreensão do que dados e
fatos.
No
desenho de um plano de comissionamento é uma boa ideia eliminar pelo menos de
10 a 20% dos exageros, para cima e para baixo. O plano deve contemplar períodos
nos quais a situação está cinzenta (mas não quando estiver negra). A premiação
deve considerar os bons resultados da empresa como um todo como parte do ganho
do indivíduo. Se apenas o vendedor ganhar, a empresa não ficará feliz. E
vice-versa.
Uma certa
flexibilidade deve ser considerada no modelo, pois em uma negociação não se
sabe o que será necessário para fechar o negócio até que o acordo esteja
efetivamente fechado. E nesses casos, é desejável um acordo perfeito, da qual
as partes saem como amigas, só um pouquinho infelizes.
Adaptado
de Sales Compensation – The PerfectCompromise, publicado emhttp://www.compensationcafe.com/2015/03/sales-compensation-the-perfect-compromise.html
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