Os incentivos aos executivos funcionam?

Tommaso Russo

Foi publicado recentemente estudo da Price Waterhouse Coopers, em conjunto com a London School of Economics and Political Science, Making executive pay work – A psicologia dos incentivos.

O objetivo da pesquisa foi o de estudar o impacto da remuneração e dos incentivos em executivos seniores. Foram entrevistados 1.106 executivos de 43 países

Apresentamos um resumo dos resultados e recomendações para o aumento da efetividade dos programas de incentivos na motivação de executivos.

Principais resultados

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Executivos têm aversão ao risco	Complexidade e ambiguidades destroem valor	Quanto mais tempo espera-se pelo pagamento, menos este vale
A maioria dos entrevistados prefere receber pagamentos fixos (salários) em relação a bônus de valores mais altos, porém incertos. Os executivos brasileiros e chineses são os que mais gostam dos riscos em sua remuneração.	50% mais executivos preferem um pacote de incentivos claro que um pacote ambíguo, mesmo com maiores ganhos potenciais. 66% mais executivos preferem fatores de avaliação que podem controlar (como lucro, por exemplo) do que critérios externos relativos (como retorno do capital empregado pelos acionistas).	Executivos consideram os pagamentos a serem pagos no futuro como sendo mais baixos em relação ao seu valor contábil – um bônus diferido perde 50% de seu valor percebido em 3 anos. Esse sentimento de perda é particularmente alto na Ásia e na América Latina, onde aos olhos dos executivos um bônus diferido perde dois terços de seu valor.

Tudo é relativo – justiça é fundamental	As pessoas não trabalham só por dinheiro	A motivação fundamental de incentivos de longo prazo é o reconhecimento
A maioria dos executivos escolheria receber menos em valores absolutos, porém maiores que os de seus pares. – apenas um quarto escolheria um valor mais alto, mas abaixo do recebido pelos seus pares. A justiça é menos importante no Brasil e na China que em outros países, porém muito importante na Índia.	Os participantes do estudo aceitariam um corte de 28% em sua remuneração em troca de um emprego ideal. Esse valor é bastante consistente a nível mundial, sendo o da Índia o mais baixo (24%) e o mais alto nos EUA (35%).	Menos da metade dos executivos acham o incentivo de longo prazo eficiente. Mas dois terços valorizam a oportunidade de participar do plano de incentivo de longo prazo de suas empresas.

Principais recomendações

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Incentivos têm um custo – o retorno para a empresa deve ser garantido	Do ponto de vista das empresas, o pagamento de incentivos ao invés de salários é um investimento – que dará retorno pela melhoria dos seus resultados. Mas, esses resultados superiores realmente acontecem? Pode ser que os incentivos existam na empresa porque o mercado pratica . Mas isso deve ser verificado. Em muitos casos, os programas de incentivos são implantados mais na base da fé do que na análise fria dos números. As empresas devem decidir se todos os executivos precisam mesmo participar desse tipo de programa e até que ponto.
Os programas devem ser claros e simples	Se os incentivos têm um custo, diferi-lo em vários anos multiplica esse custo. Os valores diferidos provocam nos executivos uma percepção de perda de valor. Essa perda de valor intrínseco questiona se o comportamento esperado de agir pensando a longo prazo realmente acontece. Então, porque não pagar menos a curto prazo, mas de um modo que os executivos valorizem mais? Isso leva a programas de incentivos mais simples. A complexidade excessiva acaba com a motivação. A crença de que as pessoas podem ser gerenciadas através de incentivos levou ao uso de indicadores e fórmulas matemáticas cada vez mais complicadas. As consequências inesperadas desses modelos são as de parecerem “maracutaias” aos olhos dos executivos. Outro ponto é a utilização de indicadores mais próximos ao dia a dia dos executivos. Métricas tais como Retorno do Investimento do Acionista, justos em teoria, raramente motivam na prática. Melhor utilizar indicadores como lucro ou valor da ação.
Os planos de incentivos não devem ser iguais para todos – conheça seu público e pague-os de acordo	Grupos demográficos diferentes possuem atitudes diferentes com relação ao risco, bem como aspectos culturais influenciam quando se procura adotar planos de incentivos globais. Se maior flexibilidade é necessária para o desenho de planos a serem aplicados em lugares diferentes e com isso, atingir os objetivos motivacionais pretendidos, os custos adicionais na gestão de vários programas valem a pena.
Dinheiro é apenas parte do negócio – reconhecimento é tão importante que os ganhos financeiros	A maior parte dos executivos entrevistados declarou que são motivados por mais que dinheiro. Investimento em engajamento e na cultura corporativa pode reduzir o foco em dinheiro dos executivos, em troca de uma maior satisfação pessoal. Do mesmo modo, iniciativas no recrutamento e na retenção devem ir além do aspecto puramente financeiro. Além disso, a motivação em participar de programas de incentivos de longo prazo parece ser mais importante do que o valor financeiro envolvido. Assim, a comunicação ligada a esse aspecto deve ser mais valorizada que o esforço em modelos complexos desse incentivo.
A oscilação de valores da remuneração variável ao longo dos anos deve ser realista	Apenas uma pequena parcela dos executivos motiva-se com incentivos muito alavancados e, portanto, de alto risco. Menor volatilidade pode implicar que as empresas, ao final, desembolsem  valores menores. Se os incentivos formarem a maior parte da remuneração total dos executivos, as empresas devem aceitar que os valores não sejam zero com frequência.

                                         

Conclusões

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Existe um consenso, principalmente nas economias ocidentais, de que existe alguma coisa fundamentalmente errada no modelo atual de remuneração a executivos. O valor dos incentivos pagos vem subido consideravelmente nos últimos anos, mas não tem conseguido atingir seu principal objetivo: o de motivar pessoas para o alcance de resultados superiores.

Os incentivos ainda representam um papel importante, mas sua utilização deve ser mais seletiva. Em alguns casos, seria melhor não tê-los: a decisão de implantar esses programas deve ser bem estudada.

Acima de tudo, o desenho desses planos de incentivos deve ser mais simples e mais motivador para as pessoas cujo comportamento deve ser influenciado: os próprios executivos.